EXAMENSARBETE
Rekrytering inom Norrbottens läns
landsting
En kvalitativ studie av enhetschefers perspektiv och upplevelser kring
rekrytering
Elin Lundgren
2014
Filosofie kandidatexamen
Sociologi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Rekrytering inom Norrbottens läns landsting
En kvalitativ studie av enhetschefers perspektiv och upplevelser kring rekrytering
Elin Lundgren
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Luleå tekniska universitet
Vårterminen 2014
Handledare: Anna Jansson
Förord
Jag vill rikta ett stort tack till Norrbottens läns landsting och de enhetschefer som ställt upp på
intervjuer, det är ni som har gjort detta examensarbete möjligt. Ett extra tack till Annika Nilsson,
HR-strateg på landstinget, som bidragit med idéer till examensarbetet och varit till stor hjälp vid
urval och dokumentstudier. Sist men inte minst, tack till min handledare Anna Jansson som bidragit
med goda råd under hela arbetet.
Luleå tekniska universitet, juni 2014
Elin Lundgren
Sammanfattning
Examensarbetet har skrivits med syfte att beskriva, undersöka och förstå hur Norrbottens läns
landsting arbetar med rekrytering samt att lyfta enhetschefernas perspektiv och upplevelser kring
arbetet med rekrytering. Syftet har även varit att diskutera eventuella brister och
utvecklingsmöjligheter i arbetet med rekrytering. Enhetscheferna har ett delegerat
arbetsgivaransvar, befinner sig närmast personalen och ansvarar för att bemanna sina avdelningar.
Detta gör det intressant att undersöka enhetschefernas perspektiv på rekrytering. I arbetet med
rekrytering finns landstingets HR-avdelning som stödfunktion till enhetscheferna som består av
strateger, specialister och partners där de sistnämnda arbetar längst ut i organisationen som närmaste
stödfunktion. För att uppfylla syftet och besvara frågeställningarna har en kvalitativ metod använts
och åtta enhetschefer har intervjuats. För att nå kunskap om organiseringen av rekrytering har även
studier av interna dokument genomförts på Norrbottens läns landsting. Materialet har sedan
analyserats utifrån litteratur kring Human resource management, HR-transformation,
organisationskultur och organisationskommunikation.
Examensarbetet visar att rekryteringen inom Norrbottens läns landsting organiseras genom
ARUBA, Rekryteringsmodellen och Chefsguiden. Examensarbetet visar att enhetscheferna inte
använder dessa dokument utan arbetar på olika sätt med rekrytering. Rekryteringen verkställs
genom enhetscheferna som erbjuds stöd från HR-partners. En pågående förändring inom HRavdelningen har visat sig vara en viktig del av examensarbetets resultat. Examensarbetet visar att
förändringen inte har påverkat enhetschefernas arbete eller gett något förbättrat stöd. Om
organisationen strävar efter enighet, vilket uttrycks i målet med HR-förändringen, bör enighet även
försöka uppnås i arbetet med rekrytering. Ett av HR-avdelningens mål är att öka stödet till
enhetscheferna och därför är min rekommendation att involvera enhetscheferna mer i förändringen
och tydliggöra vilka arbetsprocesser som används för rekrytering. Detta bör kunna leda till ett mer
likvärdigt arbetssätt som kan präglas av hög kvalitet gällande rekrytering inom Norrbottens läns
landsting.
Nyckelord: Norrbottens läns landsting, rekrytering, HR-transformation, organisationskultur,
organisationskommunikation
Abstract
The thesis has been written in purpose to describe, explore and understand how the Norrbotten
County Council engages in recruiting and how the unit managers within the organization perceive
the work of recruitment. The aim has also been to discuss possible shortcomings and opportunities
for development within the area of recruitment. Unit managers have delegated employer
responsibility and are responsible for staffing; this makes it interesting to lift the unit managers’
perspective on recruitment. Involved in the process of recruitment are the County Council’s HRdepartment as a support function to the unit managers, these consist of strategists, specialists and
partners, where the latter works as the nearest support function. To fulfill the purpose a qualitative
method has been used, eight unit managers were interviewed. To gain knowledge about recruitment,
internal document studies have been conducted within the County Council. The material was
analyzed based on the literature on Human resource management, HR-transformation,
organizational culture and organizational communication.
Recruitment in Norrbotten County Council is organized through ARUBA, Recruitment Model and a
manager guide. The result shows that the unit mangers works in different ways with recruitment and
do not use these documents. An ongoing change in the HR-department has proven to be an
important part of the result. The result shows that the change has not affected the unit managers’
work or given any enhanced support. If the organization strives for unity as expressed in the case of
HR-change, unity should also try to be achieved in the process of recruitment. One of the HRdepartment's goals is to increase support for unit managers and therefore my recommendation is to
involve the unit managers in the change and clarify the processes used for recruitment. This should
lead to a more equitable approach that can be characterized by high quality regarding recruitment.
Keywords: recruitment, human resources, HR-transformation, organizational culture, organizational
communication.
Innehållsförteckning
1. Inledning ......................................................................................................................................... 1
1.1 Syfte............................................................................................................................................ 2
1.2 Frågeställningar .......................................................................................................................... 2
1.3 Avgränsning ............................................................................................................................... 2
1.4 Disposition.................................................................................................................................. 2
2. Bakgrund ........................................................................................................................................ 3
2.1 Att arbeta med rekrytering.......................................................................................................... 3
3. Metod............................................................................................................................................... 5
3.1 Val av metod .............................................................................................................................. 5
3.2 Urval ........................................................................................................................................... 5
3.3 Datainsamling och tillvägagångssätt .......................................................................................... 5
3.3.1 Intervjuer ............................................................................................................................. 6
3.3.2 Intervjuförfarande ................................................................................................................ 7
3.4 Databearbetning.......................................................................................................................... 7
3.5 Etik och forskningsprinciper ...................................................................................................... 8
3.6 Validitet och reliabilitet .............................................................................................................. 9
3.7 Metodreflektion .......................................................................................................................... 9
4. Teori ............................................................................................................................................... 11
4.1 Human resource management .................................................................................................. 11
4.2 HR-transformation .................................................................................................................... 11
4.3 Organisationskultur .................................................................................................................. 13
4.4 Kommunikation i organisationer .............................................................................................. 15
4.4.1 Transmissionssyn............................................................................................................... 15
4.4.2 Meningsskapande syn ........................................................................................................ 15
4.4.3 Intern och informell kommunikation................................................................................. 16
4.4.4 Kommunikativt handlande ................................................................................................ 17
5. Resultat ......................................................................................................................................... 18
5.1 Dokumentstudier ...................................................................................................................... 18
5.1.1 Kompetensförsörjning ....................................................................................................... 18
5.1.2 Figur 1. ARUBA................................................................................................................ 18
5.1.3 Förändring inom HR-avdelningen ..................................................................................... 18
5.1.4 Organisering av rekrytering ............................................................................................... 19
5.1.5 Figur 2. Rekryteringsmodellen .......................................................................................... 20
5.2 Intervjuer .................................................................................................................................. 21
5.2.1 Rollen som enhetschef ....................................................................................................... 21
5.2.2 Samverkansparter .............................................................................................................. 21
5.2.3 Organisationens möjlighet till utveckling i rekryteringsarbetet ........................................ 23
5.2.4 Enhetschefernas relation till HR ........................................................................................ 23
5.2.5 Kommunikation mellan enhetschefer och HR................................................................... 25
5.2.6 Arbetet med rekrytering – brister och utvecklingsmöjligheter .......................................... 26
6. Diskussion ..................................................................................................................................... 29
6.1 HR-avdelningens förändring och dess påverkan på rekryteringsarbetet .................................. 29
6.2 Organisationskulturens betydelse för rekryteringsarbetet ........................................................ 31
6.3 Kommunikationens betydelse för rekryteringsarbetet ............................................................. 32
6.4 Slutsatser .................................................................................................................................. 35
6.5 Fortsatt forskning ..................................................................................................................... 36
7. Referenser ..................................................................................................................................... 37
7.1 Litteratur ................................................................................................................................... 37
7.2 Artiklar ..................................................................................................................................... 37
7.3 Internetkällor ............................................................................................................................ 38
7.4 Radioprogram ........................................................................................................................... 38
7.5 Interna dokument från Norrbottens läns landsting ................................................................... 38
8. Bilaga 1 .......................................................................................................................................... 39
1
Inledning
För att förstå samhällsutvecklingen och dess förutsättningar har forskning kring organisationer och
hur människors interaktioner organiseras en betydelse (Ahrne och Hedström, 1999). Människor är
organisationens främsta resurs och de anställda bidrar till att verksamheten fungerar. Detta gör att
rekrytering av personal har en stor betydelse för organisationer. Oavsett i vilket läge organisationen
befinner sig i är rekrytering av stor vikt eftersom det innebär en långsiktig investering för
organisationen (Lindmark & Önnevik, 2011). Att rätt person befinner sig på rätt plats gynnar både
individen och organisationen och därför är det såväl ekonomisk som mänsklig betydelse att lägga
vikt på rekrytering (Lindelöw, 2003).
Norrbottens läns landsting arbetar för de som bor i Norrbotten och styrs av invånarna genom
allmänna politiska val. De är länets största arbetsgivare med cirka 7 000 anställda, varav de flesta
arbetar inom hälso- och sjukvården (NLL, 2013). Sunderby sjukhus är kompetenscentrum för hela
Norrbottens sjukvård och har cirka 2 500 anställda (NLL, 2014). Enhetschefer som arbetar på
Sunderby sjukhus har delegerat arbetsgivaransvar och har därmed fullt ansvar för rekrytering på
respektive avdelning. Rekrytering av sjuksköterskor är en utmaning inom sjukvården och stor brist
på sjuksköterskor förekommer i kommun och landsting över hela landet. Problematiken gäller
främst sommartid då bristen på personal är som störst (Vårdförbundet, 2013). Vårdförbundet (2013)
menar att både politiker och tjänstemän måste ta sitt ansvar för bemanningen och börja bedriva
hälso- och sjukvården som en året-runt verksamhet. Ett av förslagen är att se rekrytering som en
kontinuerlig process för att säkerställa en god bemanning med rätt kunskap under hela året
(Vårdförbundet, 2013). En nyligen genomförd granskning av Norrbottens läns landsting visar att
både planering och uppföljning av verksamheten under sommaren måste utvecklas. Granskningen
visar bland annat att det saknas samverkan och ett övergripande perspektiv när det gäller
rekrytering. Vikariesituationen är svår och rekrytering sker på många olika sätt. Enligt granskningen
kan uppföljning och utvärdering utvecklas genom ett mer systematiskt arbete av planering och
genomförande samt standardisering av uppföljningen (PwC, 2012). Norrbottens läns landsting
upplever att rekryteringen av sjuksköterskor inför sommaren 2014 är problematisk.
Patientsäkerheten kan hotas om för få rekryteras vilket kan leda till att avdelningar måste stängas
ned under sommaren (P4 Norrbotten, 2014; P4 Norrbotten, 2014a).
Enhetschefer inom Norrbottens läns landsting arbetar nära personalen och på så sätt även nära
sjuksköterskebristen vilket gör det intressant att lyfta enhetschefers perspektiv på rekrytering. Det
finns omfattande tidigare forskning om linjechefer på lägre nivåer (Boglind, Hällsten & Thilander,
2013). Forskning visar att dessa chefer har en komplex arbetsroll och ofta upplever en splittrad
tillvaro. Denna splittrade tillvaro beror främst på det decentraliserade personal- och
arbetsgivaransvaret som medför ansvar för verksamhet, budget och personal (se ex. Milsta, 1994;
Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). Sedan 1990-talet har en tydlig trend i Sverige påverkat HR
(Human Resource)-arbetet. Strategin för att effektivisera HR-funktionen har bestått av att styra en
stor del av ansvaret för HR-arbetet till linjecheferna. Forskning visar att i de flesta svenska
organisationer utförs arbetsuppgifter i personalarbetet huvudsakligen av linjechefer (Lindeberg &
Månson, 2012). Cheferna förväntas utföra operativa och administrativa arbetsuppgifter i linje med
ansvaret samt samspela med HR-medarbetare i HR-arbetet. Forskning visar att det finns utmaningar
med att å ena sidan få linjechefer att ta fullt ansvar för sitt HR-arbete och att å andra sidan få HRmedarbetare att släppa personal- och arbetsgivaransvaret till cheferna (Boglind, Hällsten &
Thilander, 2013). Forskning visar även att linjechefer påverkas av HR-avdelningens arbete och
förändringar inom HR-avdelningens struktur (Thilander, 2013). Därför är det intressant att lyfta
enhetschefers perspektiv på rekrytering som är en del av ett ständigt pågående HR-arbete.
Framförallt när Norrbottens läns landsting nyligen genomfört en förändring i HR-funktionen och
dessutom upplever rekryteringsproblematik gällande sjuksköterskor.
1
1.1 Syfte
Examensarbetet skrivs med syfte att beskriva, undersöka och förstå hur Norrbottens läns landsting
arbetar med rekrytering samt att lyfta enhetschefernas perspektiv och upplevelser kring arbetet med
rekrytering. Syftet är även att diskutera eventuella brister och utvecklingsmöjligheter i arbetet med
rekrytering.
1.2
Frågeställningar
Hur organiseras rekrytering inom Norrbottens läns landsting?
Hur upplever enhetscheferna arbetet med rekrytering? Upplever de att det finns några
utvecklingsmöjligheter respektive brister i organiseringen av rekrytering?
Hur upplever enhetscheferna att HR-avdelningen fungerar som stödfunktion vid rekrytering?
Upplever enhetscheferna att det finns några utvecklingsmöjligheter i fråga om stöd från HRavdelningen?
1.3 Avgränsning
Som beskrivits ovan har enhetscheferna inom landstinget delegerat ansvar för att bemanna sina
respektive verksamheter, enhetscheferna ansvarar således över rekrytering på sina avdelningar.
Detta gör det intressant att avgränsa examensarbetet till att lyfta enhetschefers perspektiv och
upplevelser kring ett ständigt pågående HR-arbete såsom rekrytering. Flera parter inom
organisationen arbetar med rekrytering men enhetscheferna är de som arbetar med rekrytering
närmast avdelningen och personalen. Därför är det möjligt att enhetscheferna har eget perspektiv på
rekrytering och hur rekryteringsarbetet fungerar samt kan utvecklas. Detta till skillnad från vad
exempelvis HR-avdelningen har. Urvalet av intervjupersoner har avgränsats till enhetschefer men
för att nå kunskap om organiseringen av rekrytering har även studier av interna dokument utförts på
Norrbottens läns landsting. Kompetensförsörjning innehåller flera delar men detta examensarbetet
avgränsas till rekrytering. Med rekrytering menar jag det arbete som sker mellan behovet att
anställa och slutlig anställning, en mer utförlig diskussion om detta presenteras i bakgrunden.
1.4 Disposition
För att klargöra vad rekrytering innebär inleds examensarbetet med en bakgrund kring rekrytering
och de delar som ingår i arbetet med rekrytering. Därefter presenteras metod och vetenskaplig
utgångspunkt för examensarbetet. Här beskrivs urvalet och hur data är insamlad samt bearbetad. I
metoden presenteras och klargörs även det förhållningssätt jag utgått från gällande etik, validitet
och reliabilitet. Avslutningsvis presenteras en reflektion av den metod som använts. Sedan
presenteras en teoretisk referensram och tidigare forskning som är relevant för ämnet. Därefter
presenteras resultatet vilket är uppdelat i två delar. Den första delen består av dokumentstudier som
genomförts inom Norrbottens läns landsting och beskriver hur HR-avdelningen är uppbyggd och
hur organisationen organiserar samt arbetar med rekrytering. I den andra delen av resultatet
presenteras material från intervjuerna med enhetscheferna från Sunderby sjukhus. Efter resultatet
presenteras sedan diskussionen där empiri och teori kopplas samman genom reflektion kring
resultatet. Examensarbetet avslutas med slutsatser samt förslag till vidare forskning.
2
2
Bakgrund
Ett viktigt område i HR-arbetet är att se över den kompetens som finns inom organisationen samt
vilken kompetens som saknas. Detta ger förutsättningen för att kunna skapa ett fungerande arbete
med rekrytering (Lindmark & Önnevik, 2011). Oavsett i vilket läge marknaden befinner sig i är
rekrytering av stor vikt och att se som en långsiktig investering. Att rekrytera personal är kostsamt
och en felrekrytering kan kosta så mycket som en miljon kronor. Kostnader ligger i den anställdas
underprestation, i den tid rekryteringen tar, eventuella ersättare samt en ny rekrytering. Utmaningen
för organisationer är att placera rätt person på rätt plats och även hitta nya vägar i framtiden för
medlemmen (Lindelöw, 2003). Enligt årliga undersökningar attraherar en del organisationer mycket
fler ansökningar än andra. Därför är det av stor vikt att organisationer lyckas skapa sig ett
varumärke, marknadsför sig själva samt reflekterar över vilket forum annonsering av lediga tjänster
publiceras i för att kunna nå rätt sökande på arbetsmarknaden (Lindelöw, 2008).
Det finns olika sätt att bedriva rekrytering och urval. Lindelöw (2003) menar att det är avgörande
hur man använder metoderna och att tillförlitligheten kan variera stort beroende på hur man arbetar
och hur objektiv rekryteraren förhåller sig i arbetet. I vissa organisationer är det få medlemmar som
arbetar med rekrytering och i andra organisationer är det många. I en stor organisation, t.ex.
Norrbottens läns landsting, finns det flera parter som arbetar med rekrytering och därför kan det
vara en fördel att ha gemensamma kriterier och riktlinjer för arbetet med rekrytering. Dokument
som kan vara till hjälp är rekryteringsstöd såsom mallar, urvalskriterier, arbetsbeskrivningar och
kompetensprofiler (Lindmark & Önnevik, 2011).
Rekrytering är en omfattande utmaning som bland annat handlar om att hitta rätt strategi och metod
för att öka träffsäkerheten och undvika felrekryteringar (Lindelöw, 2008). Att rekrytera anställda är
ett av de viktigaste områdena inom HR-arbete. Ofta söker organisationer något mer än en person
med de rätta kvalifikationerna, organisationer söker någon med värderingar som stämmer överens
med organisationens värderingar och mål. Det traditionella synsättet på rekrytering grundar sig
dock på att individens objektiva egenskaper matchas med kravprofilen och det som krävs för
tjänsten. Urvalsmetoden innebär att rekryteraren har all kunskap om den aktuella tjänsten och vilka
kvalifikationer som krävs, detta leder till att rätt person hamnar på rätt plats. En intervjuare måste
därför vara väl förberedd och fokusera på kvalifikationerna (Judge & Ferris, 1992).
2.1 Att arbeta med rekrytering
Nedan presenteras en kort beskrivning av hur arbetet med rekrytering kan gå till med utgångspunkt
i Lindelöws (2008) kompetensbaserade personalstrategi.
Rekryteringen börjar med en behovsanalys för att få djupare förståelse kring behovet samt
verksamhetens mål och vision. När en kravspecifikation sedan ska utformas granskas kompetens,
kunskap, erfarenhet och utbildning för att besluta vilka krav som är relevanta för arbetet. Därefter
sker annonsering i utvalda forum. Om organisationen även vill nå de som redan finns i arbetslivet
söker de upp potientiella sökanden som komplement till annonsen. När ansökningarna har kommit
in görs ett urval som innebär att hitta den sökande som motsvarar organisationens behov bäst. Att ha
utgångspunkt i kravspecifikationen är det som ger struktur i urvalet och bidrar till att identifiera de
sökande som är mest relevanta. Olika studier har visat att fördomar och förutfattade meningar kan
påverka urvalsarbetet trots att ansökningshandlingen är att se som neutral information. Därför är det
av betydelse att utgå från kravspecifikationen (Lindelöw, 2008).
Efter urvalet kallas sökande till intervju där organisationen kan nå mer komplex information om de
sökande, därför ses intervjun ofta som den viktigaste delen i rekryteringen. Det är en förutsättning
att alla sökande får ett likvärdigt bemötande och att bedömningen baseras på lika förutsättningar.
Andra faktorer kan påverka situationen, exempelvis hur många som medverkar vid intervjutillfället,
3
därför är det viktigt med en tydlig rollfördelning för att skapa en fungerande social situation.
Referenstagningen sker efter intervjun för att få en konkret bild av den sökandes tidigare arbeten
och det ansvar som tagits. Strukturen på referenstagningen kan anpassas beroende på rekrytering.
Det slutliga beslutet kan fattas genom en så kallad bedömningsmatris som strukturerar upp och
sammanfattar de skattningar som har gjorts under rekryteringen. Efter anställning sker uppföljning
av rekryteringen som ett avslutande steg där utvärdering av rekryteringen också kan ske.
Uppföljningen bidrar till att organisationen kan ta med sig lärdom till nästa rekryteringstillfälle och
utveckla sitt arbete (Lindelöw, 2008).
4
3
Metod
Kapitlet inleds med vetenskaplig utgångspunkt och val av metod samt urval. Sedan presenteras en
redovisning av hur materialet i detta examensarbete har samlats in, bearbetats och analyserats.
Därefter diskuteras förhållningssätt gällande etik, validitet och reliabilitet. Avslutningsvis
presenteras en reflektion av den valda metoden.
3.1 Val av metod
Det finns flera olika sätt att studera den sociala verkligheten på men det mest grundläggande draget
för kvalitativa studier är strävan efter individers perspektiv på ett fenomen. Det handlar således om
att lyfta den intervjuades perspektiv på händelser, handlingar, normer eller värderingar (Bryman,
1997). Jag valde att utföra examensarbetet med en kvalitativ metod för att kunna lyfta
enhetschefers perspektiv. Den kvalitativa metoden är i detta fall mer fördelaktig än den kvantitativa
då intervjuer möjliggör en djupare inblick och förståelse för enhetschefernas arbetssätt och deras
syn på organiseringen av rekrytering. Arbetet har således en empirisk inriktning. Den empiriska
inriktningen innebär att fokus ligger på enhetschefernas upplevelse av organiseringen av rekrytering
och att nå deras erfarenheter är det huvudsakliga syftet. Målet är att skapa förståelse för
enhetschefernas upplevelser vilket innebär att examensarbetet har en hermeneutisk utgångspunkt.
Hermeneutiken utgår från att forskaren kan sätta sig in i andras upplevelser genom introspektion
och empati, det vill säga att genom att se in i sig själv kunna förstå andra. Hermeneutisk tolkning är
viktig för att uppnå förståelse för andra människor och deras handlingar (Thurén, 2010). Därför har
syftet med examensarbetet styrt den metod som används. Den kvalitativa metoden är flexibel och
kan anpassas samt fånga upp det oförutsedda vilket var en viktig aspekt för mig då syftet var att
lyfta enhetschefernas perspektiv.
3.2 Urval
Urvalet av intervjupersoner består av åtta enhetschefer från Sunderby sjukhus, Norrbottens läns
landsting. Jag valde enhetschefer från olika avdelningar för att kunna få förståelse för
organiseringen av rekrytering ur flera perspektiv. Då enhetscheferna själva ansvarar för att bemanna
sin avdelning och arbetar med rekrytering längst ut i verksamheten är det möjligt att de också
upplever rekrytering på ett annat sätt än vad exempelvis HR-avdelningen gör. Dessutom kan det
möjligtvis finnas olika förutsättningar på varje avdelning vilket är ännu en anledning till varför jag
valde att intervjua enhetschefer från olika avdelningar.
Annika Nilsson, HR-strateg, meddelade redan under det första mötet i januari att hon kunde ordna
enhetschefer att intervjua när det var dags. Jag insåg att mitt urval skulle bli styrt av henne men på
grund av en snäv tidsram för arbetet såg jag ändå att fördelarna vägde över nackdelarna och tog
hennes hjälp. Annika Nilsson skickade ut förfrågan till flera avdelningar men intresset var svagt. Jag
fick tag i tre enhetschefer via hennes kontakt och bokade intervjuer med dessa. Då jag insåg att det
var svårare att få tag på enhetschefer än jag föreställt mig la jag ut en förfrågan på Facebook: ”Jag
skriver mitt examensarbete just nu och söker enhetschefer på Sunderby sjukhus som kan tänka sig
att ställa upp på en intervju. Någon som arbetar där/känner någon som arbetar där?” samt frågade
runt bland vänner och fick på så sätt kontakt med fler enhetschefer. Annika Nilsson skickade även
fler namn på enhetschefer men fördelen med detta arbetssätt var att hon inte visste vilka
enhetschefer jag valde att intervjua. Kravet på konfidentialitet stärks av detta vilket jag återkommer
till.
3.3 Datainsamling och tillvägagångssätt
Planeringen av examensarbetet påbörjades i slutet av januari då jag träffade Annika Nilsson, HRstrateg, på Norrbottens läns landsting. Utifrån gemensamma idéer och förslag formulerade jag syfte
och frågeställningar. I februari presenterades ett PM och forskningsansatsen ansågs genomförbar.
Datainsamlingen började redan i februari efter PM presenterats. Detta innehöll syfte,
5
frågeställningar och avgränsning vilket inledningsvis blev utgångspunkten för teorier. Relevant
litteratur söktes till en början i tidigare kurslitteratur och i bibliotekets databas primo med sökorden
rekrytering, HR-arbete och organisationsteori. Inledningsvis studerades litteratur kring rekrytering,
HR-arbete och organisationsteori för att sedan inriktas mer mot organisationskultur och
kommunikation. Organisationskultur nämns som en betydande faktor vid rekrytering (Lindmark &
Önnevik, 2008) och kommunikation har en betydelse för kulturen (Larsson, 2008) vilket gjorde att
jag inriktade mig mot dessa. Litteratur kring Human resource management (HRM) och HRtransformation söktes när jag upptäckte de förändringar som skett inom landstingets HR-avdelning.
Organisationskultur nämns även som betydelsefullt i HRM-arbete (Boglind, Hällsten & Thilander,
2013) varpå jag fortsatte söka litteratur kring organisationskultur. Det teoretiska skrivandet har
således till viss del styrts av empirin och litteratur har samlats in löpande samtidigt som annan data.
Jag valde att definiera begrepp från litteraturen i den löpande texten i teorikapitlet för att få en
sammanhängande text. Samhällsvetenskapen använder ofta ord som också används i det vardagliga
språket, detta är problematiskt då begreppen kan innehålla osäkerhet eftersom människor använder
begrepp för olika saker. Begreppen i sig är inte teori men skapar en brygga mellan insamlad data
och teori (Starrin et al, 2011). Därför var det viktigt att definiera de begrepp som detta
examensarbete fokuseras kring. Rekrytering genomsyrar hela examensarbetet då det huvudsakliga
syftet är att lyfta enhetschefernas perspektiv och upplevelser kring rekrytering och därför
presenteras litteratur kring rekrytering redan i bakgrunden.
Datainsamling har även utförts genom dokumentstudier inom Norrbottens läns landsting. Jag fick
tillgång till ett internt IT-verktyg kallat Chefsguiden via Annika Nilsson, HR-strateg, och har på så
sätt kunnat studera interna dokument. Chefsguiden var främst intressant på grund av att den bland
annat innehåller beskrivningar av rekryteringsarbetet och att enhetscheferna har tillgång till denna.
Chefsguiden innehåller mycket information men det som var relevant för detta examensarbete
hittades genom att söka på rekrytering och HR. I de fall Chefsguiden hänvisade till andra dokument
gällande rekrytering har dessa också studerats (se ex. PwC, 2012). Jag läste igenom alla dokument
som beskrev rekrytering och sammanfattade det relevanta för examensarbetet. Från Chefsguiden
presenteras information utifrån syftet med examensarbetet, dock rör det interna handlingar och
därför bifogas inga bilagor.
För att strukturera datainsamlingen har jag använt mig av ett arkiv där dokument sparats ned i
mappar med namnen inledning, teori, metod, empiri och övrigt för att få struktur på idéerna till
examensarbetet. Jag har dessutom använt mig av en idébok som enligt Karin Wideberg (2009) är
bra som ett hjälpmedel för minnet för att kunna anteckna idéer och frågor längs vägen.
3.3.1 Intervjuer
I samhällsvetenskapen är intervjun ett viktigt redskap för att samla in data och nå information om
individers uppfattningar kring ett ämne. Kvalitativa intervjuer skiljer sig dock från andra typer av
intervjuer och inbegriper annan förberedelse, efterarbete och krav på ett kritiskt förhållningssätt
(Jacobsen, 2011). Jag valde att upprätta en intervjuguide (Bilaga 1) före intervjuerna med syftet att
intervjupersonerna skulle få öppna men liknande frågor. Oavsett om intervjuguiden består av lösa
teman eller ett frågeschema har intervjupersonen mycket fria tyglar i en kvalitativ intervju jämfört
med andra typer av intervjuer (Bryman, 1997). Jag ville ge enhetscheferna möjligheten att lyfta
valfria områden inom vissa teman. Exempelvis var det intressant att be dem beskriva rollen som
enhetschef för att se om de själva valde att lyfta fram rekrytering som en stor del av deras
arbetsuppgifter. Enligt Lantz (2007) är det omöjligt att jämföra informationen från helt öppna
intervjuer och därför valde jag att utföra riktade öppna intervjuer. Intervjuguiden strukturerades
därför med öppna frågor inom ramen av mitt forskningsområde och frågorna i intervjuguiden
baserades på frågeställningarna för att resultatet skulle bidra till att uppfylla syftet med
examensarbetet. I intervjuerna använde jag följdfrågor som inte framgår av intervjuguiden då dessa
6
anpassades utifrån enhetschefernas utsagor. Detta för att enhetscheferna inte bara skulle svara
allmänt utan också bli konkreta, utgå från sig själva och sina egna upplevelser.
3.3.2 Intervjuförfarande
Utifrån de kontaktuppgifter jag fick av bland annat Annika Nilsson, HR-strateg, kontaktade jag
enhetschefer via telefon för att kortfattat presentera mig själv och studien. Därefter bokade jag en
tid med de som ville ställa upp på en intervju. Jag meddelade i förväg att intervjun skulle ta cirka en
timme. Intervjuerna påbörjades vecka 17 och utfördes på intervjupersonernas kontor. I den miljön
upplever troligen enhetscheferna en slags trygghet vilket enligt Trost (2010) är av betydelse för
intervjun. Dessutom är det troligt att enhetscheferna även identitfierar sig med sin professionella
roll på deras kontor vilket också var av betydelse då jag studerat deras perspektiv som enhetschef,
inte som privatperson.
Jag började intervjuerna med att presentera studien och på vilket sätt jag förhåller mig till
enhetschefernas konfidentialitet. Jag informerade att inga namn eller avdelningar kommer att
presenteras men att Annika Nilsson, HR-strateg, har deltagit i urvalet i viss utsträckning. Jag
frågade även om de godkände att jag spelade in intervjun samt antecknade och förklarade att endast
jag kommer att ha tillgång till inspelningen. En nackdel med att spela in intervjuer var att det tog tid
att transkribera men samtidigt var det en fördel att jag kunde lyssna på informationen flera gånger
och ordagrant dokumentera den information som lämnats. Trost (2010) rekommenderar att
forskningsledaren själv gör de flesta intervjuer vilket är en rekommendation jag följt. Detta beror på
att minnet kan användas i analysen genom information som kan läsas mellan raderna eller de
intryck som skapats under intervjuerna. Jag spelade in intervjuerna med min mobiltelefon då Trost
(2010) menar att man ska akta sig för att använda apparater som påminner om att samtalet inspelas
då det kan bidra till en besvärad stämning eller hämmade svar. Att en mobiltelefon låg på bordet
upplevde jag som relativt naturligt och troligen enhetscheferna också. Trost (2010) menar att de
första frågorna kan ha stor betydelse för hur resten av intervjun utspelas. Därför började jag
intervjuerna med att låta enhetscheferna berätta om sin bakgrund vilket bidrog till en avslappnad
start samtidigt som jag visade att syftet var att låta enhetscheferna berätta öppet från sitt perspektiv.
3.4 Databearbetning
Samma dag som intervjuerna utförts transkriberades dessa. Fördelen med detta arbetssätt var att
dialogen kunde sparas ned ordagrant samtidigt som min uppmärksamhet på det som inte sagts var
färskt i minnet. I vissa fall fanns det svårigheter att översätta talspråk till skriftspråk. Därför utgick
jag från att det är viktigt att visa respekt för intervjupersonerna. Trost (2010) menar att det kan vara
integritetskränkande att göra direkta citat från talspråk och därför har jag försökt behålla innehållet i
citaten men av respekt för intervjupersonerna ändrat vissa ord.
Analysarbetet påbörjades med att lyssna av och skriva ut alla intervjuer ordagrant. Texten lästes
igenom flera gånger och sedan markerades den information som var meningsfull för
examensarbetets syfte och frågeställningar. Jag använde tekniken kodning vilket innebär en slags
etikett som markerar meningsfull information i en text (Miles & Huberman, 2013). Därefter
markerades intressanta citat som framhävde enhetschefernas perspektiv och upplevelser kring
rekrytering. Sedan jämfördes intervjuerna genom ett försök att hitta tydliga likheter och skillnader,
dessa sammanfattades i kluster (Miles & Huberman, 2013). Utifrån dessa kluster skapades
huvudkategorier vilket förenklade arbetet med att sammanställa information i resultatet.
Huvudkategorierna användes som underrubriker i resultatet vilket även underlättade en djupare
reflektion som presenteras i diskussionen. Databearbetning har även skett av interna dokument från
Norrbottens läns landsting. Syftet med detta var att uppnå en samlad bild av hur HR-avdelningen
organiserat rekrytering vilket också är en del av resultatet. Dokumenten lästes igenom,
sammanfattades och presenteras i resultatet. De kodningar och kluster som skapats har till viss del
styrt den litteratur som samlats in samt presenterats i teorikapitlet.
7
Bearbetningen av litteratur utfördes till viss del med ett empiriskt fokus där den insamlade datan var
styrande för val av litteratur. Litteratur kring HRM och HR-transformation lästes med ett empirisk
fokus som innebar att teorin skulle passa den data som samlats in från de interna dokumenten på
Norrbottens läns landsting. Resterande litteratur inom organisationskultur och
organisationskommunikation studerades på grund av dess teoretiska relevans. Som tidigare
beskrivet nämns kultur som en betydelsfull faktor vid rekrytering och kommunikation som en
betydelsefull faktor för kulturen. Därför har även dessa en praktisk relevans vilket innebär att teorin
är handlingsrelevant (Starrin et al, 2011). Bearbetningen av litteratur har skett systematiskt. Det som
sammanfattningsvis har styrt bearbetningen är att teorin har kunnat modifierats av ny data för att
den ska kunna bidra till att beskriva, undersöka och förstå hur Norrbottens läns landsting arbetar
med rekrytering.
Analysen påbörjades när resultatet och teorin samlats in. Diskussionen baseras på såväl intervjuerna
som dokumentstudierna och består av ett försök att sammanväva den teoretiska referensramen med
empirin. Det som presenteras i diskussionen är ett försök att tolka och förklara vad resultatet visar.
3.5 Etik och forskningsprinciper
Den amerikanske sociologen Robert Merton utformade principer för forskningen som han kallade
CUDOS-krav: Communism, Universalism, Disinterestedness, Organized Scepticism
(Vetenskapsrådet, 2011). Communism innebär att forskarsamhället ska kunna ta del av
forskningsresultatet (Vetenskapsrådet, 2011). Detta har jag förhållit mig till genom att presentera så
stor del av resultatet som möjligt samt publicera examensarbetet på Luleå tekniska universitets
hemsida. Universalism innebär att forskning endast ska bedömas på vetenskapliga grunder. Det ska
inte ha någon betydelse att just jag har genomfört undersökningen. Universalism kan vara svår att
uppfylla då forskaren kan ha andra privata motiv med ämnet (Vetenskapsrådet, 2011). Jag har dock
strävat efter att förhålla mig objektiv och baserat examensarbetets slutsatser på tidigare forskning
och teorier för att bedömningen ska anses vetenskaplig. Huvudmotivet har varit att lyfta ny kunskap
till Norrbottens läns landsting samt publicera ett vetenskapligt examensarbete. Detta gör att
examensarbetet också uppfyller kravet på Disinterestedness vilket innebär att forskaren ska sträva
efter att bidra med nya kunskaper och inte ha något annat motiv (Vetenskapsrådet, 2011). Organized
Scepticism innebär att forskaren ska granska och ifrågasätta sitt material men inte innan en
tillräcklig grund finns (Vetenskapsrådet, 2011). Därför påbörjades analysen av materialet och
diskussionen först när all data var insamlad.
Etiska bedömningar är viktiga under hela forskningsprocessen (Fangen, 2011). Under hela
examensarbetet har jag utgått från Fangens (2011) resonemang kring den kvalitativa forskningens
etik. Dessa etiska principer är användbara för studier baserade på intervjuer trots att Fangen (2011)
främst fokuserar på deltagande observation. Att informera intervjupersonerna om syftet med studien
samt eventuella fördelar och nackdelar kallas informerat samtycke. Jag var tydlig med att
intervjuerna var frivilliga och att intervjupersonerna fick besvara de frågor de ville. Dessutom är
intervjupersonerna anonyma genom att inga data som avslöjar namn eller avdelning presenteras.
Syftet med examensarbetet innehåller inte krav på personkänslig information men det finns ändå ett
krav på konfidentialitet (Fangen, 2011). Detta krav har jag förhållit mig till genom att inte avslöja
namn eller avdelning samt radera personkänslig information efter transkribering. Kravet kan enligt
Fangen (2011) hamna i konflikt med kravet på kontrollerbarhet. Kontrollerbarhet innebär att andra
ska kunna bedöma mina tolkningar mot bakgrunden av det material som samlats in. Detta bör inte
vara något större problem eftersom den insamlade datan inte innehåller någon personkänslig
information vilket gör att materialet kan granskas av någon annan. Viktigare är dock kravet på
konfidentialitet (Fangen, 2011) och därför har jag raderat information som kan bryta anonymiteten
såsom namn och avdelning.
8
3.6 Validitet och reliabilitet
Med validitet avses att mäta det som avses att mätas (Ejvegård, 2009). Därför har jag haft ett tydligt
syfte och tydliga frågeställningar som har styrt datainsamlingen under hela examensarbetet. Intern
validitet innebär att slutsatserna är giltiga och välgrundade (Eisasson et al, 2012). Syftet och
frågeställningarna bidrar således till den interna validiteten då slutsatserna baseras på resultatet med
citat direkt från enhetscheferna. Citaten var viktiga för att lyfta enhetschefernas perspektiv och för
att tydliggöra hur jag tolkat informationen. Intervjuguiden har granskats tillsammans med
handledare utifrån frågeställningarna vilket också ökar den interna validiteten. Yttre validitet
innebär att resultatet ska kunna generaliseras till andra kontexter (Miles & Huberman, 2013).
Urvalet har skett relativt slumpmässigt med krav på att enhetscheferna arbetar på olika avdelningar
och därför bör examensarbetet kunna representera enhetschefer inom Norrbottens läns landsting.
Studien baseras dock på intervjuer med åtta enhetschefer och därför är det inte möjligt att dra den
slutsatsen fullt ut. Eftersom organisationer kan vara uppbyggda på olika sätt med olika
förutsättningar kan inte resultatet representera andra enhetschefer inom andra organisationer.
Forskning visar dock att flera organisationer arbetar på ett liknande sätt med HR-arbete (Boglind,
Hällsten & Thilander, 2013). På så sätt kan detta examensarbete bidra med relevant kunskap för
andra organisationer.
Reliabilitet innebär att det finns en tillförlitlighet i mätningen. Materialet ska inte bestå av
slumpmässiga faktorer och resultatet ska gå att få fram igen vid en ny mätning. Detta är dock
problematiskt ur ett symboliskt interaktionistiskt synsätt som menar att vi deltar i processer och att
skilda tidpunkter ger skilda resultat. Eftersom vi deltar i processer bidrar detta till att omvärlden
utvecklas och så gör även människan med sitt perspektiv (Trost, 2010). Det är möjligt att
enhetscheferna skulle välja att berätta andra saker om jag utförde intervjuerna igen med tanke på de
förändringar som skett och eventuellt kommer att ske inom landstinget. Dock stärks tillförlitligheten
av att intervjuerna är inspelade och att den interna informationen som publicerats är granskad av
Annika Nilsson, HR-strateg, på Norrbottens läns landsting. Detta bidrar till att reducera
slumpmässiga fel i materialet som presenteras.
Det finns fyra komponenter som ibland urskiljs inom reliabilitetsbegreppet: kongruens, precision,
objektivitet och konstans. Kongruens innebär att det finns en likhet mellan frågorna och att man
avser att mäta samma sak. Precision handlar om intervjuarens sätt att registera svar. Objektivitet
handlar om att olika intervjuare ska registrera samma sak. Konstans innebär att forskaren tar upp
tidsaspekten och förutsätter att resultatet inte förändras. I kvalitativ forskning är dock konstans inte
aktuellt på samma sätt som vid kvantitativa studier eftersom det är förändringar som den kvalitativa
forskningen är intresserad av (Trost, 2010). Intervjuguiden bidrar till kongruensen genom att varje
enhetschef har fått samma frågor men de har fått tala väldigt öppet och därför kan resultatet mellan
intervjuerna skilja sig åt. Jag har som tidigare beskrivet spelat in och transkriberat intervjuerna
vilket bör säkerställa en hög precision. Objektiviteten stärks på grund av precisionen, denna kan
dock inte överföras till en annan tid och plats med tanke på de processer Trost (2010) menar att
människor befinner sig i. Som resultatet visar har det skett förändringar inom organisationen och
HR-avdelningen. Detta är något som kan komma att förändra enhetschefernas perspektiv på
rekrytering vilket gör att examensarbetet inte har konstans. I övrigt bör reliabiliteten och validiteten
i detta examensarbete vara godkänt.
3.7 Metodreflektion
Syftet med detta examensarbete har varit att lyfta enhetschefernas upplevelser och perspektiv på
rekrytering vilket har uppnåtts genom åtta intervjuer med enhetschefer. Antalet anser jag var rimligt
för att lyfta perspektiv från olika avdelningar och på så sätt bidra till resultatets trovärdighet.
Intervjuerna gav tillräcklig information samt material som kunde bearbetas inom tidsramen för
examensarbetet. De kvalitativa intervjuerna har bidragit med god information om enhetschefernas
upplevelser av rekrytering inom Norrbottens läns landsting och att de arbetar på olika avdelningar
9
har bidragit till en mångsidig syn på hur arbetet med rekrytering upplevs samt aktuell problematik
och utvecklingsmöjligheter. För att nå ett resultat som kan generaliseras till hela landstinget hade
fler intervjuer varit en fördel. Studierna av de interna dokumenten gav en djupare insyn i
organiseringen av rekrytering och bidrog därför som komplement till intervjuerna. Jag hade endast
förförståelse om hur HR-arbete inom organisationer fungerar på ett generellt plan men ingen insyn i
landstingets HR-avdelning eller deras arbetsprocesser. Jag har inte själv arbetat inom landstinget
eller inom hälso- och sjukvården vilket bidrog till att min förförståelse för enhetschefernas roll inte
påverkat arbetet i någon större utsträckning. Trots att detta bidrog till att studien lades på en
grundläggande nivå var detta till min fördel då jag upplevt att informationen kunnat granskas mer
objektivt. Reliabilitet och validitet har diskuterats ovan men avslutningsvis kan det tilläggas att den
öppna redovisningen av metoden och databearbetningen stärker examensarbetets tillförlitlighet.
10
4
Teori
Kapitlet inleds med en diskussion kring Human resource management och HR-transformation.
Resultatet visar att HR-avdelningen inom Norrbottens läns landsting har genomgått en förändring
och därför är denna litteratur relevant. Denna litteratur är dessutom relevant då rekrytering är en del
av det HR-arbete som enhetschefer och HR-avdelningen samverkar kring inom Norrbottens läns
landsting. Därefter presenteras organisationskultur. Litteratur kring rekrytering och HRM-arbete har
visat att kulturen är betydelsefull för HR-arbetet i organisationer (Lindmark & Önnevik, 2011).
Avslutningsvis presenteras kommunikation. Kommunikation har en betydelse för kulturen (Larsson,
2008) vilket gör ämnet relevant för examensarbetet. Dessutom är Norrbottens läns landsting en stor
organisation där flera parter arbetar med rekrytering vilket gör att även kommunikation mellan
parterna kan ha en betydande funktion för rekryteringen.
Ordet organisation förekommer i hela kapitlet och därför klargör jag nu att ordet kan ha flera
betydelser. Exempelvis så förknippas ofta företag med den privata sektorn och institutioner med den
offentliga sektorn (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006). Jag gör ingen sådan skillnad. När jag
diskuterar organisationer menar jag organisationer som företag i sin helhet. Utgångpunkten är Ahrne
& Hedströms (1999) definition: ”organisationer är formella sammanslutningar av bestämda
identifierbara individer.”
4.1 Human resource management
HRM står för Human resource management och är den del inom organisationen som specialiserat
sig på de anställdas roll vilket inom Norrbottens läns landsting är deras HR-avdelning. HRMbegreppet i sig återspeglar flera perspektiv på människan och kan delas upp. Human innebär att se
de anställda som individer med behov och känslor vilket leder till förståelse för hur motivation och
utveckling påverkar organisationen. Resource är den del av begreppet som ser individerna som
resurser ur ett mer ekonomiskt perspektiv. Management handlar om ledarskap inom organisationen
vilket bör präglas av ansvar, delaktighet, förståelse, tydlighet och kommunikation (Lindmark &
Önnevik, 2011). HRM började slå igenom kring 1980-talet och utmanade traditionellt
personalarbete genom att betona hur HR-arbetet kunde bidra till organisationens strategiska
inriktning (se ex. Boglind, Hällsten & Thilander, 2013; Lindmark & Önnevik, 2011). HRM ses ofta
som ett samlingsbegrepp för ledning av mänskliga resurser, det vill säga HR-funktionens arbete och
personalarbete inom Norrbottens läns landsting. HRM har flera delar, en del betonar att
funktionerna bör designas utifrån företagets strategi och fokuserar på effektivitet. Den andra delen,
som är relevant för detta examensarbete, fokuserar bland annat på HR som stödfunktion för
linjechefer. Inom den sistnämnda delen har organisationskultur blivit viktigt (Boglind, Hällsten &
Thilander, 2013).
En viktig förutsättning för HRM är att de anställda har en tydlig bild av sitt arbete och kan se sin
roll ur ett större perspektiv. En organisations HRM-arbete strävar efter att motivera, engagera och
utveckla medlemmarna. De mänskliga resurserna ses som en konkurrensfaktor och andra centrala
faktorer är motivation, förståelse av arbetsuppgifter och situationsanpassning. Personalfunktionerna
har varit och är i dag fortfarande en taktisk funktion i många organisationer. Ett HRM-arbete finns
på en mer strategisk nivå för att integrera idéerna kring verksamheten och personalen på ett
naturligt sätt. En del av HRM-arbetet inom en organisation är rekrytering vilket är en central fråga
för många organisationer. Att profilera sig som en organisation som aktivt arbetar med HRM är ett
sätt att öka attraktionskraften och på så sätt gynna rekryteringen i framtiden (Lindmark & Önnevik,
2011).
4.2 HR-transformation
Forskning inom HRM har bidragit till att utveckla HR-transformation. HR-transformation går ut på
att förändra HR-arbetet från en adminstrativ enhet inom en organisation till en erkänd del av
11
organisationen med ett mer effektivt, strategiskt och värdeskapande arbete. HR-arbetet
specialiseras, samordnas och anpassas utifrån de strategiska målen som finns inom organisationen.
Tanken är att HR-arbetet ska organiseras som en shared-service organisation med centrala enheter
såsom serviceenhet, expertenhet samt lokala HR-partners som ger stöd ute i linjen till exempelvis
enhetschefer. HR-transformation innebär att HR-avdelningen förändrar synen på deras uppgifter
genom att fokusera på resultatet och inte på aktiviteterna samt fokusera på kundernas behov inte på
HR-funktionens. Denna typ av organisering av HR-funktionen har blivit synonymt med att utföra en
HR-transformation. Fördelen är att HR-avdelningen kan bli en affärsmässig partner till
organisationens ledning då de arbetar affärsorienterat och kundfokuserat till skillnad från att vara en
passiv stödfunktion. HR-transformation kan ses som en del av HRM eftersom det handlar om att
förändra och omvandla HR-funktionens arbete, hur det kan utföras på ett effektivt sätt och hur HRarbetet fördelas mellan linjechefer och medarbetare (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013).
Forskning har visat att HR-arbete såsom rekrytering fördelas till linjecheferna för att HR-funktionen
inom organisationer ska kunna arbeta mer strategiskt genom att effektivisera och rationalisera sitt
arbetssätt (Lindeberg & Månson, 2012).
Forskning kring organisering av HR-arbete visar att HR-chefer från flera organisationer anammat
idéen om en shared-service organisation med serviceenhet, expertenhet samt lokala HR-partners.
Syftet med en sådan förändring har varit att reducera kostnader och förbättra effektivitet och
enhetlighet i HR-funktionens arbetsprocess. Att förbättra stödet till linjecheferna visade sig inte ha
varit det huvudsakliga syftet med förändringen. HR-transformationen har även visat sig ha syftet att
samordning och standardisering av HR-funktionens arbete ska bidra till en sammanhållen
organisationskultur och minska splittringen för att försöka nå ”ett HR” eller ”en organisation”.
Forskning visar även att linjecheferna påverkas av HR-funktionens sätt att organisera verksamheten
(Thilander, 2013) Andra förutsättningar påverkar också organisationer, såsom andra pågående
förändringar eller den rådande organisationskulturen. Tidigare forskning har dock sett likheter och
skillnader, en faktor har varit hur det lokala stödet till linjecheferna påverkas av reduceringen av
antalet lokala HR-medarbetare (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013).
HR-transformation försöker föra samman management (m) i HRM och personalarbete (HR) genom
att effektivisera och standardisera det som kan göras mer rutinartat, så kallat transaktionellt arbete.
HR-transformation leder till att serviceenheterna arbetar transaktionellt med standardiserade
administrativa uppgifter inom HR såsom personaladministrativa ärenden. Tanken med HRtransformationen är att dessa uppgifter ska standardiseras och centraliseras. Om det transaktionella
arbetet kan bedrivas effektivt och på ett standardiserat sätt skapas tid för värdeskapande aktiviteter.
Forskning har visat att risken med HR-transformation är att det leder till ett marknadsrationellt
tänkande där HR-avdelningen glömmer den humanistiska och demokratiska delen. HRtransformation innebär att HR-partners arbetar transformativt och på ett mer komplext sätt med
ärenden såsom rekrytering, lönesättning och utveckling. Det är dessa uppgifter som bidrar till att
skapa värde för kunder, linjechefer och medarbetare vilket i längden ska bidra till det ekonomiska
resultatet. Värdeskapandet börjar med förståelse ur kundernas perspektiv genom att arbetet ska
styras av kundernas behov och cheferna förväntas efterfråga tjänster och stöd hos HR-funktionen
via självservice, serviceenhet eller expertenhet. HR-partners finns längst ut i verksamheten och
erbjuder hjälp och stöd samt rådgivning i HR-strategiska frågor till chefer i linjen. Forskning har
visat att om linjeorganisationen har någon fråga som HR-service inte kan svara på så skapas en
process för att sträva mot processkartläggning av vanliga HR-ärenden, som exempelvis hur
arbetsflödet ser ut i rekryteringsarbetet eller hur andra personalärenden ska hanteras.
Processkartläggningen sker för att skapa likformighet i HR-arbetet inom organisationen. Tanken är
att utvecklingsarbetet ska styras av kundens efterfrågan och resultera i nya rutiner (Boglind,
Hällsten & Thilander, 2013).
Omfattande forskning har utförts kring linjechefer på lägre nivåer, såsom första eller andra linjens
12
chefer. Dessa visar på en splittrad tillvaro då de har ett decentraliserat personal- och
arbetsgivaransvar vilket medför att även chefer på lägre nivåer har ansvar för verksamhet, budget
och personal (se ex. Milsta, 1994; Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). Detta medför i sin tur att
cheferna förväntas utföra operativa och administrativa arbetsuppgifter. Linjechefer och HRmedarbetare har olika typer av personalansvar men förväntas samspela när det gäller HR-arbete.
Decentraliseringen ses som en grundförutsättning för HRM. Att cheferna kan överta mer operativa
arbetsuppgifter och lämna utrymme för att HR-avdelningen arbetar mer långsiktigt och strategiskt
ska skapa effektivisering och mindre kostnader. Decentralisering av personal- och
arbetsgivaransvaret bidrar till att linjechefernas arbetsroll blir mer påfrestande, framförallt första
linjens chef eller mellanchefer, såsom enhetschefer inom sjukvården. Forskning har visat att
linjechefer inte har någon delaktighet i HR-transformation. Att linjecheferna inte har någon
delaktighet i en sådan förändring kan bero på att HR-transformation främst riktas mot HRfunktionen. Linjecheferna får på så sätt en sekundär roll och kundnyttan kommer i skymundan.
Därför kan det vara fördelaktigt om organisationen eller HR-avdelningen uttalar en genomtänkt
strategi för att involvera linjechefer i en sådan förändring (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013).
4.3 Organisationskultur
Vid studier av organisationer kan man ta sin utgångspunkt i flera olika perspektiv.
Organisationsteorin präglas av teoretiker såsom Webers byråkrati, Taylors Scientific management,
Henri Fayols administrationsteori och Elton Mayos Human relations (se ex. Bakka, Fivelsdal &
Lindkvist, 2006; Ahrne & Hedström, 1999). Ur ett kulturperspektiv läggs fokus vid normer,
värderingar och ambitioner som är knutna till organisationens ledarskap och i detta fall
enhetschefernas position och perspektiv. Ur ett kulturperspektiv är ledarna kulturansvariga genom
att de ansvarar för att utveckla kulturen. Samtidigt står de till ansvar gentemot kulturen vilket
innebär att ledare representerar kulturen samtidigt som de skapar organisationens värderingar
(Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006). En del menar att organisationskulturen kan skapas medvetet
genom att ledningen kan manipulera organisationskulturen för att uppnå önskade resultat.
Ledningen bidrar till att antingen skydda, utveckla eller bevara organisationskulturen och kan även
fästa kulturella normer för handlingar och beteenden (Christensen et al, 2010). Exempelvis normer
för handlingar och beteenden i arbetet med rekrytering till organisationen och vad som ska betonas i
den processen.
Det finns flera sätt att se på organisationskultur och det finns ingen allmänt vedertagen teori för att
analysera organisationskultur (Bakka, Fiveldal & Lindkvist, 2006). Schein (1985) menar att
kulturens inre dynamik består av artefakter, värderingar och antaganden. De grundläggande
antaganden ligger djupt inom organisationen som grunden för organisationskulturen, de tas för
givna och finns oftast i det undermedvetna hos medlemmarna. Det är de grundläggande antaganden
som blir självklara delar inom organisationen och en del av dess struktur. Värderingar och normer
upprätthåller kulturen genom medlemmarnas beteende och handlande. Dessa skapas genom
inlärning och ligger på en högre medvetande nivå men kan endast uppnås genom enighet. När
värderingarna blir allmänt vedertagna inom organisationen kan de bli en del av de grundläggande
antagandena. Artefakter är objekt som är skapade av människan såsom teknologi eller synliga och
hörbara beteendemönster, därför är dessa synliga men ofta svåra att tyda (Schein, 1985). Kulturens
inre dynamik har således en påverkan på beteenden och handlande inom organisationen och kan
därför även ha en betydelse för hur olika parter arbetar med rekrytering inom Norrbottens läns
landsting.
Ett annat sätt att se kulturen i en organisation är som ett isberg med formella och informella
aspekter. De formella aspekterna kan bestå av mål, teknologi, struktur, färdigheter och finansiella
resurser. Dessa är synliga då de ofta tillhör organisationsplanen men utgör endast en liten del av vad
som dagligen pågår inom en organisation. De informella aspekterna innehåller attityder,
värderingar, känslor, sociala kontakter och gruppnormer. Det är de informella aspekterna som har en
13
stor betydelse för organisationen då dessa bidrar till att skapa organisationskulturen eller kultur i en
avgränsad grupp, såsom arbetsgrupperna på enhetschefernas avdelningar. Därför är de informella
aspekterna en viktig del av organisationens grunddrag (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006).
Informella normer och värderingar är något som gradvis växer fram och formas i både inre och yttre
kontexter. Organisationskultur brukar därför sägas ”sitta i väggarna” och medarbetarna lär sig den
genom socialisering. Kulturen utvecklas genom långvarig kunskap om normer och värderingar men
kan även bidra till att skapa gemenskap. Kulturen i sig kan därför vara ett mål men också på grund
av möjligheten att skapa lojala medarbetare som utvecklas genom organisationens informella
normer och värderingar (Christensen et al, 2010). Inre krav är det som representerar informella
normer och värderingar. Detta kan medlemmarna ta med sig från sin sociala bakgrund men också
informella normer och värderingar från en bestämd profession eller utbildning. Mest systematiskt
kan detta ske om stora grupper med samma profession rekryteras samtidigt, såsom sjuksköterskor
inom Norrbottens läns landsting. Sociala processer knutna till organisationen kan också ha en
betydelse då det kan påverka hur subgrupper skapas och bidra till mer dominerande normer.
Betydelsen av organisationskultur kan ses vid förändringar eller omorganiseringar och speciellt om
det finns motsättningar mot de dominerande, informella normerna och värderingarna. Kulturen kan
även bidra till att skapa en värdemässig profil för organisationen. De informella normerna och
värderingarna som kulturen innehåller ger en moralisk och etisk ram för medlemmarna som kan
styra vilket handlande och förhållningssätt som anses lämpligt. Detta bidrar även till att bygga upp
en tillit mellan olika parter inom organisationen (Christensen et al, 2010). Detta gör att relationen
mellan parterna är av betydelse, exempelvis mellan HR-avdelningen och enhetscheferna inom
landstinget.
Inom ett politiskt och administrativt system finns det olika subkulturer, detta dock utan att det måste
undergräva en större gemensam kultur. Subkulturerna kan vara grundade i mål och skillnader såsom
professionella grupper (Christensen et al, 2010). Inom organisationer existerar formella grupper
som är sammansatta för att uppnå mål och utföra bestämda uppgifter, dessa kan vara både
permanenta och temporära. Medlemmarna kan dock utveckla relationer utanför de formella
grupperna och dessa blir informella grupper om relationerna består (Shein, 1968). Det kan finnas
möjliga fördelar och nackdelar med en stark organisationskultur inom en offentlig organisation
vilket Norrbottens läns landsting är. En fördel är att kulturella drag ökar organisationens legitimitet.
Det bidrar till att organisationen ses som värdefull för samhället och ökar förståelsen hos
medborgarna. Internt kan en stark kultur vara utvecklande för medlemmarna men också förbättra
kvaliteten på arbetet då kulturen bidrar till ett handlingsinriktat och meningsfullt arbete. Dessutom
kan en stark organisationskultur bidra till resurssparande då medlemmarna tänker och handlar på ett
likartat sätt utan att behöva mycket administrativa resurser. En nackdel med starka kulturella drag
kan vara att organisationen blir för inåtvänd och har svårt för att styras demokratiskt. En stark
organisationskultur kan således ha både positiva och negativa sidor. Det viktiga handlar snarare om
vad organisationskulturen fylls med och vad den används till (Christensen et al, 2010). Detta
belyser betydelsen av att organisationen reflekterar över den rådande organisationskulturen.
Kulturen kan reducera osäkerhet och skapa en ståndpunkt som kan sortera bort viss information och
rikta fokus mot de områden och den information som är relevant för organisationen och dess
medlemmar. Utan detta filter som organisationskulturen bidrar med skulle osäkerheten vara stor och
informationen bli överväldigande för medlemmarna (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006). På så
sätt kan organisationskulturen bidra till att säkerställa att medlemmarna tar del av relevant
information. Det finns således flera fördelar med en organisationskultur. Schein (1985) menar att
organisationskulturen har ett dubbelt syfte. Kulturen bidrar till organisationens överlevnad och en
extern anpassning till omgivningen. Dessutom bidrar kulturen till integration av organisationens
interna processer och bidrar på så sätt till överlevnad och fortsatt anpassning. I varje organisation
uppstår sociala mönster, Schein (1985) menar att det bör finnas ett samband i dessa mönster och att
ledningen kan justera och utveckla mönstret. För att kartlägga mönstret och organisationskulturen
14
kan man enligt Scheins (1985) analysmodell uppnå inlevelse i organisationen genom att studera
medlemmarna och vistas inom organisationen för att få en uppfattning om atmosfären. Enligt
Bakka, Fivelsdal och Lindkvist (2006) är Scheins analysmodell väldigt tidskrävande och inte
beskriven på ett detaljerat sätt utan snarare som en övergripande idealbild. Det Schein inte
diskuterar är den påverkan på varje individ som omvärlden bidrar med. Exempelvis den utbildning
individen har med sig före medlemskapet inom organisationen vilket i hög grad gäller professionellt
utformade organisationer såsom sjukhus (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006).
4.4 Kommunikation i organisationer
En alltmer uppmärksammad del vid studier av organisationer är kommunikation vilket har en stor
betydelse för organisationens struktur och kultur (Larsson, 2008). Begreppet
organisationskommunikation uppkom under 1960-talet och då baserades forskningen främst på
kvantitativa metoder med omfattande enkätundersökningar. Under 1980- och 1990-talet började
forskningen använda mer kvalitativa metoder för att skapa en bättre förståelse för de faktiska
förhållandena inom organisationen genom att studera hur medarbetarna upplevde dem.
Kommunikation påverkas av relationer och att människan tolkar informationen vilket gör att
informationen förstås på olika sätt. Inom organisationer är kommunikation ännu mer komplex. Där
finns det fler faktorer som påverkar såsom organisationens struktur, ekonomi, organisationskulturen
och samhället (Falkenheimer & Heide, 2003).
Kommunikation framställs ofta genom två olika synsätt i litteraturen, transmissionskommunikation
och meningsskapande kommunikation (se ex. Falkenheimer & Heide, 2003; Larsson, 2008). Den
förstnämnda handlar om att sprida information och den andra handlar om kontakt mellan människor
för att skapa sammanhållning och en gemensam kultur (Larsson, 2008). Synen på kommunikation
är viktig att reflektera över då det har en påverkan på organisationen. I organisationer diskuteras
kommunikation för sällan, diskussionen brukar begränsas till informationsspridning men inte till
vad kommunikationen har för betydelse för verksamheten och hur den kan utvecklas till en
välfungerande kommunikation. Att kommunicera och nå fram med ett budskap är mer komplext än
att informera. Risken med informationsspridning är dock att mängden information ökar fort och att
människan kan välja att stänga den ute (Falkenheimer & Heide, 2003).
4.4.1 Transmissionssyn
Kommunikation som informationsspridning återspeglar en så kallad transmissionssyn, denna syn
har dominerat det västerländska samhället sedan 1920-talet. Transmissionssynen baseras på ett
effektivitetstänkande vilket innebär att kommunikationen ses som information som överförs, sänds
eller vidareförmedlas. Målet är att effektivt transportera information som en förflyttning av
information till vissa mottagare och utgångspunkten är att mottagaren kan ta del av informationen
utan några problem. Inom organisationer är transmissionssynen mycket vanlig. Transmissionens
mål med kommunikation är att övervinna tid och rum, synen på mottagarna är passiv, informationen
ses som ett objekt och innehållet i informationen antas innehålla bestämda betydelser (Falkenheimer
& Heide, 2003).
4.4.2 Meningsskapande syn
Den meningsskapande synen har ett annat mål med kommunikationen, målet är att stärka och
behålla gemenskap. Synen på mottagarna är aktiv, informationen ses som text och innehållet i
informationen antas inte innehålla bestämda betydelser utan informationens betydelser skapas
genom aktiv tolkning (Falkenheimer & Heide, 2003; Larsson, 2008)
Den meningsskapande synen är den äldsta synen på kommunikation, den härstammar från antiken
och innebär att man ser kommunikationen som delande och deltagande baserad på gemensam
förståelse. Syftet med kommunikationen är att nå ut med ett meddelande. Målet är dock till skillnad
från transmissionssynen att stärka gemenskapen och de föreställningar som finns i en grupp. De
15
gemensamma föreställningarna bidrar till en gemensam tolkningsram som människorna kan
använda i kommunikation med varandra. Tanken är att kommunikation skapar och behåller en
ordnad och meningsfull verklighet utifrån vilken människorna tänker och handlar (Falkenheimer &
Heide, 2003). Detta gör att kommunikationen har en betydelse för hur människor uppfattar
verkligheten inom organisationer. I det meningsskapande perspektivet är en viktig utgångspunkt att
dialogen har en avgörande betydelse för att stärka, utveckla och bevara relationer mellan människor.
Dialogen är en produkt av pågående kommunikation och relationer. Det är ingen process utan
snarare en situation där parterna är beredda att förändra sin ståndpunkt genom den andres argument.
Dialogen behöver inte nödvändigtvis vara det optimala kommunikationssättet, det finns situationer
där transmission av information är ett bättre sätt. Dialog innebär att det måste finnas en tillit, risk
och sårbarhet medan transmission kan i ett kortsiktigt perspektiv vara mer effektiv för att uppnå mål
inom organisationen. På lång sikt lönar det sig dock att agera etiskt och föra en dialog
(Falkenheimer & Heide, 2003). Dialogen är beroende av relationer och därför kan det
meningsskapande perspektivet bidra till en mer förstående bild av hur kommunikation mellan olika
parter fungerar i organisationer.
4.4.3 Intern och informell kommunikation
Den interna kommunikationen definierar Kreps (1990) som de mönster och mänskliga interaktioner
som sker inom organisationen, det rör sig således om beteenden inom en kultur. Enligt Kreps (1990)
har den interna kommunikationen fyra olika funktioner, den ska sprida mål, uppgifter och regler för
organisationen, koordinera aktiviteter, ge ledningen information om tillståndet inom organisationen
och om tillförlitligheten i sin nedåtriktade kommunikation samt socialisera in medlemmarna i
organisationens kultur. Ur ett bredare perspektiv ger en fungerande intern kommunikation en god
överblick, enighet, förbättrade beslutsunderlag, minskar personalomsättningen, utvecklar
medlemmarna, underlättar rekrytering samt bidrar till lönsamhet (Larsson, 2008). Detta gör att den
interna kommunikationen är relevant för examensarbetet och för Norrbottens läns landstings
rekryteringsarbete.
Kommunikation sker konstant i fasta grupper såsom i organisationer. Den tekniska utvecklingen har
påverkat sättet människor kommunicerar på i sitt arbete genom att de personliga mötena blir färre
och grupper blir mer flexibla och tillfälliga (Larsson, 2008). Eftersom Norrbottens läns landsting är
en stor organisation med många medlemmar är det därför av betydelse att reflektera över vilka mål
man vill uppnå med kommunikationen. Ett begrepp som blivit vanligt inom organisationer är
strategisk kommunikation vilket innebär att kommunikationen avser att uppnå ett visst mål
(Falkenheimer & Heide, 2003). Den planerade och strategiska kommunikationen är det
organisationen kommunicerar internt. Det sker ofta genom en dokumenterad plan och på ett
strukturerat sätt till skillnad från den informella kommunikationen som också förekommer inom
organisationer (Larsson, 2008). Typiskt för den mer traditionella synen är att kommunikationen
inom organisationer begränsas till det formella såsom intranät, möten eller personaltidningar. Den
traditionella synen bortser från en viktig del för organisering. Den informella kommunikationen
som utgörs av vardagssamtal mellan medarbetare är det som skapar förståelse för organisationens
roll, struktur, funktion samt förståelse för sin egen roll och funktion inom organisationen
(Falkenheimer & Heide, 2003). Falkenheimer & Heide (2003) menar att organisationer bör vara
medvetna om vilken betydelse och funktion den informella kommunikationen har och inte försöka
förminska eller hindra den. Organisationen bör se till att medlemmar från olika avdelningar och
enheter får möjlighet att träffas för att utbyta erfarenheter mellan varandra för att främja
organisationens lärande (Falkenheimer & Heide, 2003).
Informella nätverk kan utvecklas inom en organisation men det kräver att kontakten mellan
medlemmarna är kontinuerlig. Därför är det av betydelse att organisationen ser till att dessa främjas
och ges möjlighet att utvecklas. I en stor organisation, såsom Norrbottens läns landsting, kan det
vara svårt att få en överblick och inblick i verksamheten. Forskning visar att medarbetare i högre
16
grad har en god relation med medarbetare inom sin egen avdelning än de övriga i organisationen
som upplevs mer främmande. Personerna i ens informella nätverk har störst betydelse men
nätverken är också en viktig funktion för att skapa kontinuerligt lärandet inom organisationer.
Genom att kommunicera inom det informella nätverket sker ett utbyte av information och
kunskaper vilket leder till att kompetens och värderingar förs vidare (Falkenheimer & Heide, 2003).
Människor kommunicerar med språket och konstruerar verkligheten, ingen kan presentera
verkligheten som den faktiskt är. Kommunikationen påverkas ständigt av omedvetna eller medvetna
avsikter och intressen vilket gör att information inte kan ses som neutral. Det finns flera sätt att
beskriva en händelse vilket gör att objektiviteten alltid kan ifrågasättas. Dessutom skapas framtiden
av att människor beskriver, förklarar eller på annat sätt kommunicerar och därför kan den bild som
förmedlas bli en självuppfylld profetia (Falkenheimer & Heide, 2003). Detta belyser betydelsen av
kommunikation inom organisationer och vikten av att reflektera över hur kommunikationen
uppfattas och tolkas av mottagaren.
4.4.4 Kommunikativt handlande
Sociologen Jürgen Habermas (1990) menar också att kommunikationen påverkas av individens
avsikter och yttre faktorer. Han menar att när människor möts i interaktioner existerar ett
förhållningssätt till tre olika världar, den objektiva, den sociala och den subjektiva världen. Den
objektiva världen är fakta som består av händelser och tillstånd och hur en individ förhåller sig till
något som pågår i världen eller exempelvis i en organisation. Den sociala världen består av
normstyrda relationer och hur en medlem i en social grupp uppfyller de beteendeförväntningar som
finns inom gruppen, exempelvis enhetschefernas avdelningar och de medarbetare som finns där.
Den subjektiva världen består av inre tillstånd hos människan där individen framställer och avslöjar
något inre, den subjektiva världen är således mer personlig (Habermas, 1990).
Habermas (1990) teori om det kommunikativa handlandet innebär ett kommunikativt samförstånd
vilket gäller innehållet i yttrandet och garantier eller förpliktelser som är relevanta för
interaktionens utgång. Kommunikativt handlande är en social interaktion som består av en språklig
enighet. I ett kommunikativt handlade upprätthåller individerna en relation som innebär att de
försöker nå en liknande tolkning av situationen (Habermas, 1990). Relationen mellan parterna har
således en betydelse. Handlandet är bundet med giltighetsanspråk vilka förklarar hur språklig
enighet kan motivera den andra parten i en interaktion. Sanning, normativ riktighet och
sannfärdighet är de tre giltighetsanspråk som enligt Habermas (1990) är rationella och ett resultat
av individens förnuft och förståelseansträngningar. Det ligger i sändarens kommunikativa avsikt att
utföra en handling som är riktig utifrån den normativa kontexten, det vill säga den sociala världen,
så att relationen i sammanhanget erkänns som legitim. Avsikten är även att ge en sann utsaga, i
förhållande till den objektiva världen, så att den andra parten delar samma vetande. Avsikten är
också att yttra sannfärdighet i förhållande till den subjektiva världen, såsom åsikter, avsikter,
känslor och önskningar, så att den andra parten tror på det som sägs (Habermas, 1990).
Begreppet livsvärlden är bakgrunden till det kommunikativa handlandet. Livsvärlden erbjuder
övertygelser som kommunikationsdeltagarna kan använda sig av för att nå enad förståelse i en
situation full av tolkningar. I situationer är aktören initiativtagare till handlande men också
produkten av traditioner som denna befinner sig. Det kan vara grupper individen tillhör samt
socialisations- och läroprocesser som individen är underkastad, exempelvis på arbetsplatsen.
Människor påverkas av att de har socialiserats in i samma värld vilket bidrar till att de tar vissa
saker för givna. När kommunikation sker mellan individer befinner de sig i en kulturell tradition
som de utnyttjar men också förnyar genom att koordinera sina handlingar. De stödjer sig således på
tillhörigheten i gruppen och bekräftar gruppens integration (Habermas 1990), exempelvis
tillhörigheten på arbetsplatsen och de kollegor som finns på avdelningen.
17
5
Resultat
Resultatet i detta examensarbete består av två delar. Dels internt material från Norrbottens läns
landsting som samlats in genom dokumentstudier, dels material från intervjuer med åtta
enhetschefer tillhörande Sunderby sjukhus, Norrbottens läns landsting. I detta examensarbete
separeras dessa två delar. Inledningsvis presenteras materialet från dokumentstudierna för att skapa
en bakgrund och förståelse för HR-arbetet och hur rekrytering organiseras inom organisationen. I
den andra delen presenteras materialet från intervjuer med åtta enhetschefer.
5.1 Dokumentstudier
Nedan presenteras det material som är insamlad via interna dokument från Chefsguiden på
Norrbottens läns landsting. Chefsguiden är ett internt IT-verktyg som enbart chefer har tillgång till.
Enhetscheferna har således tillgång till denna.
5.1.1 Kompetensförsörjning
HR-avdelningen vid Norrbottens läns landsting använder en kompetensförsörjningsprocess som
kallas ”ARUBA”. ARUBA är en strategi för kompetensförsörjning som består av delarna Attrahera,
Rekrytera, Utveckla, Behålla och Avveckla. I detta examensarbete presenteras ARUBA för att visa
att rekrytering är en del av kompetensförsörjningen, dock avgränsas examensarbetet och behandlar
enbart rekrytering inom ARUBA. Enhetscheferna ansvarar för rekrytering på sin avdelning men ska
samverka med sin HR-partner i det arbetet (Chefsguiden, 2014).
5.1.2 Figur 1. ARUBA
5.1.3 Förändring inom HR-avdelningen
Den 1 januari 2014 förändrades HR-avdelningen inom Norrbottens läns landsting till att bli en
uppdragsstyrd verksamhet. Målet med förändringen är att ge enhetschefer inom landstinget ett
18
bättre stöd i arbetsgivarrollen genom ett mer samordnat och välutvecklat HR-arbete. Syftet med
förändringen har således varit att öka samarbetet inom HR-funktionen och skapa en samlad
kompetens inom HR som kommer enhetscheferna tillgodo genom att HR-partner och HRspecialister/utvecklare är i samma organisation. HR-processerna samordnas och standardiseras med
målet att varje division ska arbeta på ett likartat sätt i de gemensamma arbetsgivarfrågor som finns
inom landstinget. Att arbeta mer lika ska förhindra intern konkurrens mellan divisioner vilket idag
är ett stort och kostnadsdrivande problem. Genom förändringen ska kvaliteten på HR-arbetet öka,
divisionerna ska få ökad tillgänglighet av HR-kompetens och Norrbottens läns landsting ska
uppfattas som en mer attraktiv och enad arbetsgivare. I de dokument som studerats framgår också
att syftet med förändringen är kostnadseffektivisering, att lyfta goda exempel samt implementera
dessa på bred front och minska sårbarheten genom att det blir lättare att ersätta en HR-partner när
processer och arbetsätt är mer lika. Kompetensförsörjning är en nyckelfråga inom landstinget och
den ökade samordningen ska ge stora fördelar i bland annat försörjning och rekrytering. Idag finns
det HR-partners som arbetar längst ut i organisationen som närmaste stödfunktion till
enhetscheferna, det finns även HR-specialister, HR-strateger och en HR-chef. Förändringen innebär
huvudsakligen att HR-medarbetarna ligger i samma enhet med samma chef och med samma
verksamhetsstöd. Tidigare var det uppdelat och tanken är att kvaliteten ska bli bättre genom att
dessa nu arbetar på samma sätt. Exempelvis så ska specialisterna kunna arbeta mer med
specialuppdrag och bli mer experter, till skillnad från tidigare då dessa har kunnat ses som
generalister (Chefsguiden, 2014).
I december 2013 genomfördes en kundenkät som besvarades av de enhetschefer inom landstinget
som stöttas av en HR-partner. Undersökning utgör ett viktigt underlag för utvecklingsarbetet inom
HR-avdelningen under året 2014. Syftet med enkäten har varit att utvärdera enhetschefernas behov
av HR-stöd samt använda resultatet i utvecklingen av den nya HR-funktionen. Återkommande
teman var rekrytering, lönebildning, arbetsrätt, tillgänglighet, kompetensförsörjning och
rehabilitering. Inom dessa områden var det främst vid korttidsrekrytering som enhetscheferna var
missnöjda med HR-stödet. 52,6 % av enhetscheferna ansåg att de inte fick tillräckligt stöd. Andra
utvecklingsområden upplevdes kring utbildning inom arbetsrätt och arbetsgivarrollen samt
utbildning inom personalfunktionens IT-system. Områden som enhetscheferna ansåg fungerade bra
var återkoppling av personalspecialisten, kontakt med personalspecialist inom en dag och det stöd
cheferna får genom personalfunktionens IT-system samt lönesättning. Enkätundersökningen ska
följas upp med djupanalys, en prioritering av förbättringsområden och handlingsplaner ska
upprättas för att utveckla HR-funktionen. Uppföljning på detta kommer att ske våren 2015 med en
ny liknande enkätundersökning (Chefsguiden, 2014c).
5.1.4 Organisering av rekrytering
På Chefsguiden finns det en mall för hur rekryteringen ska gå till steg för steg inom Norrbottens
läns landsting. Rekryteringen verkställs genom delegerat ansvar. Enhetscheferna ansvarar för
bemanning på sin egen avdelning och därför är rekryteringsmodellen relevant för examensarbetet.
Nedan illustreras rekryteringsmodellen och det arbete rekryteringen innebär, från behovet att
anställa till slutlig anställning (Chefsguiden, 2014a).
19
5.1.5 Figur 2. Rekryteringsmodellen
Chefsguiden beskriver rekryteringsmodellen utifrån följande punkter. (1) Vid förberedelser inför
annonsering ska enhetscheferna se över kravprofilen. På Chefsguiden finns en mall som kan följas
för att specifiera vilka krav som finns för den aktuella tjänsten. Enhetschefen ska kontrollera
eventuella omplaceringsbehov, informera berörda fack och i samråd med personalspecialist välja
publiceringsmedia. Ansökningarna kommer sedan in via ett webbrekryteringssystem. (2)
Enhetschefen ska granska ansökningarna och göra ett urval. Behörighet för yrket ska kontrolleras
via Socialstyrelsen och intervjuer ska bokas. (3) Intervjuerna ska förberedas. Om detta finns mer
utförlig information på Chefsguiden såsom mall för intervjufrågor och vad man bör tänka på innan
och efter intervjun. Detta är tips och råd som enhetschefer kan ta del av. Enhetschefen ska samverka
med fackliga organisationer, genomföra intervjuer, utvärdera intervjuerna och slutligen välja
slutkandidater. (4) Referenstagning ska sedan genomföras. Mall och förslag på referenstagning
finns även på Chefsguiden. Efter referenstagning väljer enhetschefen person för anställning i
rådgivning med sin personalspecialist. (5) När anställning erbjuds och anställningsvillkor och lön
diskuteras har enhetschefen ett obligatoriskt samråd med personalspecialisten. Anställningsavtal
upprättas och skickas även till berörd facklig organisation. De som varit på intervju ska helst
meddelas via telefon att tjänsten har tillsatts av en annan sökande. Resterande meddelas via
webbrekryteringssystemet (Chefsguiden, 2014b).
Rekryteringssystemet som används inom landstinget heter HR-Manager. Det är ett internetbaserat
rekryteringsstöd som används för publicering av lediga tjänster, hantering av ansökningar, urval och
kommunikation med sökande. Syftet med att använda systemet är att effektivisera administrationen
vid rekrytering och ge enhetscheferna handläggarstöd genom hela rekryteringen (Chefsguiden,
2014b).
20
5.2 Intervjuer
Nedan presenteras resultatet från intervjuer med åtta enhetschefer från olika avdelningar på
Sunderby sjukhus.
5.2.1 Rollen som enhetschef
Enhetscheferna arbetar inom Sunderby sjukhus och är alla utbildade sjuksköterskor i bakgrunden.
Intervjuerna visar att enhetscheferna upplever att rollen som enhetschef består av många olika delar.
Det handlar om att ansvara för verksamheten och driva den framåt, att se till att arbetet på
avdelningen fungerar men samtidigt kunna främja en mer långsiktig utveckling. Enhetscheferna
upplever att de har mycket administrativa uppgifter men att en stor del av arbetet handlar om att ha
personalansvar och ta hand om diverse personalfrågor. Många upplever också att bemanning och
schemaläggning tar stor del av tiden. Av intervjuerna framgår det att enhetscheferna arbetar med allt
kring schemaläggning, rekrytering, löner, rehabilitering, patientsäkerhet, arbetsmiljö och
personalfrågor. Enhetscheferna har ofta olika möten men alla arbetar dagligen på avdelningen och
ser till att träffa personalen varje dag. De upplever att många delar i arbetet tar mycket tid, att de
inte hinner med allt de vill, att stöd och hjälp behövs men att det är ett roligt arbete. Alla
enhetschefer arbetar på något sätt med rekrytering och väljer alla att lyfta detta som en av deras
huvudsakliga arbetsuppgifter.
Storleken på enhetschefernas arbetsgrupper varierar från allt mellan 10 anställda till över 80
anställda per enhetschef, de menar att många har närmare 100 anställda. De upplever att det är för
stora arbetsgrupper på en enhetschef vilket leder till att för många arbetsuppgifter hamnar på en
person. Positionen är många gånger slitsam på grund av alla de arbetsuppgifter som ligger på
enhetschefer inom landstinget idag, de upplever att det är svårt att hinna med allt med tanke på
personalgruppernas storlek.
”Man bör tänka på personalgruppens storlek, det är ett problem överlag i organisationen,
du hinner inte ge feedback och stöd om du har för många anställda.”
Enhetscheferna har många olika arbetsuppgifter samtidigt som de har arbetsgivaransvaret för
personalen. En del som tar mycket tid är de administrativa uppgifter som ingår i arbetet, exempelvis
schemaläggning och olika personalärenden.
”Som enhetschef upptäckte jag att det var mycket mer administration av alla slag, mycket
som längre tillbaka inte belastade dåtidens enhetschefer, då låg ansvaret på andra utanför
vårdenheten. Jag hade någon idé om att jag skulle hinna gör en del jobb ut mot
mottagningen men det blev i väldigt liten omfattning.”
Enhetschefen i citatet ovan upplevde att de administrativa uppgifterna har ökat med tiden vilket fler
enhetschefer också menar tar mycket tid av det dagliga arbetet. Den administrativa belastningen
påverkar andra arbetsuppgifter och bidrar till att enhetscheferna bland annat upplever rekrytering
som en tidskrävande uppgift.
5.2.2 Samverkansparter
Enhetscheferna arbetar på olika avdelningar och upplever också att vissa avdelningar är mer slutna
än andra. Detta menar de beror på att man främst samverkar med andra avdelningar om man
ansvarar för patienter gemensamt. Det kan handla om att samverka med avdelningar inom
länskliniken som finns på andra orter eller att man samverkar med andra avdelningar inom
Sunderby sjukhus. Den största kontakten och samarbetet finns inom avdelningarna, det kan vara
med vårdchef, länschef, verksamhetschef, personal eller andra enhetschefer. Detta gäller även
samarbete vid rekrytering. Enhetscheferna menar att man frågar eller bollar idéer med de kollegor
som finns närmast.
21
Norrbottens läns landsting upplevs som en stor organisation där både arbetsuppgifter och beslut tar
lång tid. En av enhetscheferna menar att detta främst beror på storleken.
”Det finns en tröghet i en stor organisation, det är storleken som avgör trögheten. Vissa
frågor är det svårt att veta vem man ska vända sig till, för att få svar eller stöd. Man blir
ganska anonym i det stora hela.”
Citatet ovan belyser den anonymitet enhetscheferna kan uppleva på grund av organisationens
storlek vilket visar på en svag anknytning till organisationen i stort. Detta bidrar till att
enhetscheferna inte alltid vet vem som ska svara på deras frågor. Trots en stor organisation med
många avdelningar och ännu fler anställda menar ändå alla enhetschefer att de känner tillhörighet
till Norrbottens läns landsting. Det är möjligt att det skiljer sig från den tillhörighet de känner för
Sunderby sjukhus eftersom de spenderar all sin arbetstid där men detta har inte någon av dem
reflekterat över i någon vidare bemärkelse.
”Jag måste själv vara insatt i hur landstingets organisation och styrning är uppbyggd och
kunna förmedla den bilden till mina medarbetare som upplever sig väldigt anonyma och en
liten bricka i det stora hela, och genom det få dem att förstå sin roll och vilken viktig del de
har i helheten.”
Enhetschefen i citatet ovan menar att det är svårare för medarbetarna än för enhetscheferna att
känna tillhörighet, att medarbetarna identifierar sig med det som ligger närmast och att
medarbetarna knappt identifierar sig med verksamhetsområdet. Det närmsta är arbetsgruppen och
sedan enheten i sig. Det är skillnad mellan medarbetare och enhetschefer på det sättet, att
enhetscheferna till viss del måste vara insatta och ha förståelse för hur landstinget är uppbyggt.
Enhetscheferna upplever att man når förståelse för organisationen och skapar ett kontaktnät med
andra enhetschefer först när man arbetat en tid. Flera enhetschefer upplever att organisationen inte
bidrar till enhetschefernas möjlighet att skapa samverkan och ett nätverk av kontakter. Det är oftast
gemensamma patienter som bidrar till en närmare relation. Att inte förstå hur samverkan ska
fungera och vilka kontaktvägar som ska användas upplevs som frustrerande.
”I dagligt arbete är det en frustration över att dels inte få svar på frågorna och dels att
inte veta vem som ska svara på frågorna. Att inte hitta mötena för samverkan, dels att få
till dem men också att få till ett beslut av dem. Det är också svårt att sätta definitionen
eftersom det är politikerna som egentligen sätter mål för verksamheten, då blir de också
väldigt breda och djupa vilket gör det svårt att se var vi är på väg, var vill ni att vi ska?”
Ur ett större perspektiv på organisationen upplever enhetscheferna även att det är svårt att se framåt.
Att inte hitta svar på sina frågor eller hitta möten för samverkan bidrar till att rollen som enhetschef
blir relativt liten och organisationen upplevs som rörig. Detta beror enligt enhetscheferna främst på
storleken av organisationen men också på förändringar.
”Vi ligger i en förändringsprocess och nu finns det två divisioner. Det är väldigt rörigt och
väldigt nytt, ingen vet hur det ska bli. Vi ska samverka ur ett bredare perspektiv än vad vi
gjort tidigare. Nu är det många frågetecken kan man säga.”
Syftet med förändringen är enligt citatet ovan att samverka ur ett bredare perspektiv vilket dock
ingen av enhetscheferna upplever att de gör eller att organisationen bidrar till. Där efterfrågas mer
samordning.
22
”Jag skulle gärna se att man hade någon slags samordning för att få lite mer struktur,
sjukhusövergripande – vad är det vi behöver göra. En större medvetenhet i hela
organisationen om vad som faktiskt sker under ett år, det skulle kunna förtydligas. Varje
enhetschef får bygga upp detta själv. Jag hör att nya enhetschefer inte får någon helhetsbild
av det som ska göras under månaderna.”
Det är det övergripande perspektivet som upplevs som otydligt, vilken funktion alla uppgifter har i
det stora hela. Enhetscheferna upplever att nya enhetschefer behöver mer stöd för att få förståelse
för sin roll inom organisationen och på så sätt förståelse för hur man ska utföra sina arbetsuppgifter,
exempelvis arbetsuppgifter kring rekrytering.
5.2.3 Organisationens möjlighet till utveckling i rekryteringsarbetet
Enhetscheferna upplever att det finns förbättringsmöjligheter inom organisationen och flera av de
enhetschefer som intervjuats väljer att ta upp rekryteringsproblematik när vi diskuterar
förbättringsmöjligheter i stort. Löner är ett återkommande ämne eftersom enhetscheferna upplever
att sökande anser att lönen är för låg och att detta kan bidra till rekryteringsproblematiken.
Flera enhetschefer upplever att konkurrensen av personal mellan avdelningarna är en utmaning med
rekrytering. Det finns så få sjuksköterskor att anställa i dag så sökande försöker få högre löner
genom att ansöka till olika avdelningar. Landstinget har enligt enhetscheferna en policy som säger
att en anställd inte kan få högre lön om denna byter avdelning, endast om arbetsuppgifterna är
annorlunda och lönen höjs på grund av det. Några enhetschefer menar dock att detta fortfarande är
ett problem.
”När det gäller just lönesättning och trigga upp löner så håller jag med landstingspolicyn.
Det är ju en individuell lön utifrån vad man presterar och vad man har för kunskaper, den
ska inte triggas upp genom att tävla mot varandra.”
Dock lyfter enhetscheferna andra förslag och menar att lönen inte är allt. De har förslag på åtgärder,
såsom friskvårdstimmar, utveckla personalpolitiken och satsa på rekrytering för att kunna erbjuda
sökanden något annat än hög lön. Att bevara kunskap inom organisationen är en annan åtgärd en
enhetschef ser som en förutsättning för en fungerande rekrytering.
”Man bör tänka på lönerna men också på rekryteringsarbetet för många som går i pension
sitter på en extrem kunskap. Man bör tänka på att ha en överlappning, en ny person kan få
gå bredvid för att få kunskapsöverföring, inte att en gammal slutar och en ny kommer
nästa dag.”
Bristen på personal och främst sjuksköterskor upplevs som ett stort problem av alla enhetschefer.
Ett problem som en enhetschef menar även kan ligga utanför organisationen.
”Jag tror att det kommer bli ännu svårare att rekrytera folk som det ser ut idag, det finns
ändå ganska bra sökande till vårdutbildningar men många hoppar av under vägen eller tar
jobb inom andra branscher än vården. Det är fortfarande så att det betraktas som en bra
utbildning om man ska jobba med andra jobb där man har mycket med folk att göra, jobb
som är lite servicebetonade, och där tror jag lönerna, arbetstiden, arbetsmängden och
belastningen i dag gör att det kommer vara svårt att rekrytera folk som vill stanna kvar
och jobba i sjukvården under längre tid.”
5.2.4 Enhetschefernas relation till HR
Intervjuerna har visat att enhetscheferna har relativt liten inblick i HR-avdelningens arbete. De
upplever att det främst beror på den omorganisering som skett då de upplever att informationen är
23
för ny och inga specifika fördelar eller nackdelar ännu kan ses. De upplever inte att deras arbete
påverkas nämnvärt av förändringen som skett inom HR-avdelningen. Det är deras HR-partner
kontakten sker med och alla enhetschefer upplever att de har en bra relation med sin HR-partner och
att de kan få stöd om de behöver. Majoriteten av enhetscheferna har fått behålla samma HR-partner
och de som fått någon ny upplever också att det fungerar bra på grund av att den nya HR-partnern
är trevlig och duktig. Det finns några enhetschefer som har fått byta HR-partner även tidigare.
”Under min korta tid här har vi bytt HR-partner tre eller fyra gånger, det verkar lite rörigt
där också, att man inte har hittat organisationen.”
Enhetscheferna upplever att stödet från HR-partnern fungerar bra men menar också att det kräver att
man bygger upp någon typ av relation med sin HR-partner. Därför upplevs det problematiskt att
byta HR-partner flera gånger och därför efterfrågas en mer kontinuerlig kontakt.
”De delar som ligger utanför enheten men som vi ändå ska samarbeta med, såsom
ekonomi och HR, måste ändå på något sätt finnas nära verksamheten, man måste kanske
ha regelbundna träffar. Vi bjuder in dem till ledningsgruppsmöten och har genomgångar,
tittar igenom personalfrågor och ser om vi kan ta hjälp av dem. Det kanske vi behöver
göra i större utsträckning.”
Enhetschefen i citatet ovan menar att relationen kan utvecklas om HR-partnern är mer närvarande
och deltagande i möten. En annan enhetschef berättade att omorganiseringen inom HR-avdelningen
har resulterat i att flera enhetschefer delar HR-partner och att detta bidrar till att det inte finns nog
med tid för att HR-partnern ska kunna delta på alla på verksamhetsmöten, ledningsmöten och
samverkansträffar. Att HR-partnern eller annan deltagare från HR-avdelningen medverkar i möten
och träffar personalen upplevs som något positivt. Detta på grund av att en HR-person upplevs som
mer neutral vid information till de anställda till skillnad från enhetscheferna som befinner sig i en
tydligare arbetsgivarsituation gentemot medarbetarna. Utveckling kring samverkan är även något
som efterfrågas.
”Med personalspecialisten har jag en mycket bra relation och en bra dialog, oftast får jag
svar eller stöd i de frågeställningar jag behöver. Om jag backar tillbaka bandet till jag var
ny som chef, då min kunskapsnivå var mycket lägre och jag hade betydligt större behov, då
upplevde jag stora svårigheter i samverkan. Man får lägga mycket tid och kraft på
nyanställda chefer och vara mycket mer närvarande och stöd där. För att ställa en fråga
måste jag ha kunskap, har jag inte kunskap så ställer jag ingen fråga. De bör inte sitta
passivt och vänta, utan leverera kunskapen för då kommer frågorna också, det räcker inte
att säga att vi ska fråga om vi behöver.”
Citatet ovan belyser vikten av kunskap och information till nyanställda från HR-avdelningen. Flera
av enhetscheferna uttalade sig om att nya enhetschefer behöver mer stöd. De menar att HRavdelningen bör gå in och leverera kunskapen som behövs för att enhetscheferna ska kunna förstå
och utföra sitt HR-arbete. Det är främst nya enhetschefer som efterfrågar uttökat stöd vilket beror på
att rollen kan upplevas som komplex och relativt ensam. Enhetschefer överlag efterfrågar dock stöd
inom organisationen men detta kan även vara från andra parter än HR-avdelningen.
”Jag upplever att det finns en stor vilja att lyssna på oss men det blir lite verkställt av det.
Vi gjorde ett projektarbete som handlade om vilket stöd enhetschefer behöver i det dagliga
arbetet. Resultatet var väldigt tydligt, man skrek på stöd i väldigt många frågor, mycket
vardagsfrågor såsom att hantera personalärenden.”
Att enhetscheferna efterfrågar mer stöd är inget nytt resultat. Att vara enhetschef upplevs som en
24
komplex roll där stöd och hjälp kan underlätta i arbetet. Enhetscheferna har även efterfrågat mer
stöd i vardagsfrågor. De upplever dock att beslut tar lång tid och att det inte verkställs så mycket av
de förslag enhetscheferna framför.
5.2.5 Kommunikation mellan enhetschefer och HR
Intervjuerna visar att enhetscheferna upplever att kommunikationen fungerar bra med sin HRpartner, att de kan kontakta denne när de vill, både via mail och telefon. De har ingen kontakt med
resterande personal på HR-avdelningen. I vissa fall anser enhetscheferna att HR-partnern bör
kommunicera mer.
”Framförallt när man är ny behöver man ändra det från en envägs- till en
tvåvägskommunikation, jobba mer med uppsökande verksamhet till de cheferna. Det är ju
så att man lär sig inte allt över en natt, det är allt eftersom man hanterar ärendena. Det är
oerhört värdefullt”.
Det är oftast enhetscheferna som kontaktar HR-partnern om de behöver hjälp eller stöd. HRpartnern brukar kontakta dem också men det är mycket mer sällan. Mail kan skickas ut om det är
något nytt som gäller i exempelvis lönesättning. Enhetschefen i citatet ovan menar att HRavdelningen måste arbeta mer aktivt med nya chefer och ge mer tid i deras läroprocess för att
enhetschefernas HR-arbete ska utvecklas och fungera på ett bra sätt. Exemplet i citatet nedan visar
att information från HR-avdelningen inte alltid kommer fram i god tid trots att det handlar om
relevant information för enhetscheferna.
”Informationsspridningen kring facklig samverkan på ett eller annat sätt sker oftast på
centralnivå – löner, arbetstider och sådant. Att få den informationen och den
kommunikationen tar väldigt lång tid. Oftast får jag information från facken före
arbetsgivaren, jag skulle säga att det är nästan alltid så att facket har information före
mig. Jag har diskuterat detta med HR, de lyssnar och är medvetna om problemet men jag
ser ingen förändring ännu.”
Citatet ovan visar den respons enhetscheferna menar att de får. De känner sig hörda men dock
förändras inget och kontinuerlig feedback saknas från HR-avdelningen. Enhetscheferna upplever att
det finns förbättringsområden inom HR-avdelningen och i deras arbete. De menar att de får respons,
hjälp och stöd men att det finns saker som tar tid. Ett av de största problemen som är aktuellt just nu
är sommarrekryteringen. Detta har cheferna lyft och fått respons på men det upplevs inte som att
situationen har förbättrats. En enhetschef anser att kommunikationen kan förbättras.
”Tydliggör en kommunikationsplan på något sätt – Var vänder jag mig med denna fråga.”
I citatet ovan menade enhetschefen att en kommunikationsplan skulle vara bra vid exempelvis
rekrytering och att expertkunskapen ska finnas inom HR-avdelningen. Kunskap som visar hur man
ska arbeta, hur man ska sälja sitt varumärke och var man ska annonsera är kunskap som bör finnas
inom HR-avdelningen. Enhetschefen i citatet ovan som efterfrågar en kommunikationsplan har
oftast löst sina frågor tillsammans med sin HR-partner men HR-partnern har inte heller kunnat hitta
eller slussa vidare till någon expertkunskap. Kommunikationen upplevs således som ett
förbättringsområde. Citatet nedan visar att enhetscheferna inte har insyn i HR-avdelningens arbete.
”Jag vet inte hur de lägger upp sitt arbete just nu men jag antar att för deras del är och
kommer det vara att trygga personalförsörjningen för framtiden, där tror jag att de
behöver säkert mycket hjälp från enheterna och vi kommer definitivt behöva deras hjälp”
Enhetschefen i citatet ovan menar att enhetscheferna och HR-avdelningen kan ha utbyte av
25
varandra genom att kommunicera om aktuell problematik och lyssna på varandra gällande områden
som behöver utvecklas.
5.2.6 Arbetet med rekrytering – brister och utvecklingsmöjligheter
Intervjuerna har visat att Norrbottens läns landsting erbjuder en chefsutbildning för alla nya
enhetschefer. Den utbildningen innehåller information om vad som ingår i chefsjobbet såsom
konflikthantering, ekonomi och rekrytering. Det finns ingen specifik internutbildning eller
introduktion gällande rekrytering som enhetscheferna har fått ta del av.
Ingen av enhetscheferna vet vad ARUBA innebär. Några känner igen namnet men de vet inte att
ARUBA innebär kompetensförsörjningsprocessen. Enhetscheferna har inte fått något specifik
introduktion till Chefsguiden men alla vet vad Chefsguiden är och de uppger att de använder
funktionen till flera olika saker såsom att hämta blanketter, söka dokument, regler eller riktlinjer.
Majoriteten av enhetscheferna kan inte säkert säga om det finns något om rekrytering på
Chefsguiden, det är ingenting de använder sig av. Det är endast en enhetschef som vet att det finns
alla steg man ska gå igenom i en rekrytering där, det vill säga rekryteringsmodellen. En annan
enhetschef trodde att i början, när den enhetschefen var nyanställd, kanske något användes om
rekrytering på Chefsguiden men menar att det inte finns något om frågeställningar eller vad som är
intressant i en rekrytering.
Intervjuerna visar att alla enhetschefer har fullt ansvar för att bemanna sin avdelning och för att
rekrytera ny personal. De involverar HR-partnern vid annonsering och i slutskedet av processen,
HR-partnern hjälper till att utforma samt publicera annonsen. Det är enhetscheferna som avgör om
det finns ett behov att anställa vilket oftast diskuteras med kollegor eller andra chefer på
avdelningen. Enhetscheferna går igenom kraven och annonsering med HR, de läser själva igenom
alla ansökningar och gör urvalet i ett datasystem. Sedan kallar de till intervju, ringer referenser på
de sökande som är aktuella och erbjuder slutligen anställning. För att sätta rätt lön kontaktar de sin
HR-partner. Facket får även ta del av urvalet och vilken eller vilka personer som anställs. En
enhetschef menade att arbetet med rekrytering är beroende av enhetscheferna själva mer än på
organiseringen av rekrytering, att det är upp till var och en att lägga upp sitt arbetssätt.
”Jag har en egen bild av hur man ska jobba med rekrytering, det är ingen som har
granskat eller påpekat hur jag bör jobba. Jag har en egen bild för att jag har jobbat med
rekrytering tidigare men sen har jag också frågat tidigare chefer hur de har jobbat.”
Ingen av enhetscheferna har upplevt osäkerhet i sitt arbete med rekrytering, de upplever att det
fungerar bra. Enhetscheferna utformar arbetet själva och det gör också att det är olika hur de lägger
upp arbetet. Exempelvis är en del är ensam vid intervjuerna och en del har med sig någon kollega
samt facklig representant.
”Jag upplever att det är viktigt att det är avdramatiserat och att det inte alltid tas som en
arbetsintervju utan mer: kan du komma på en kaffe och snacka lite grann”
Enhetschefen i citatet ovan arbetade på ett mer avslappnat sätt vid rekrytering av vikarier medan
andra använde frågeformulär och en mer strukturerad intervju.
”Jag googlar och tittar på frågeställningar, vad är det för person man har framför sig?
Jag har ett frågebatteri jag använder mig av. Jag tycker att det är viktigt att vara
förberedd och att jag vet vem jag har framför mig”.
De flesta av enhetscheferna har sökt information på Internet för att utveckla sitt arbete med
rekrytering. De har använt google för att söka tips och råd samt letat efter mallar för referenstagning
26
och intervjuer. Att använda Internet för att söka information kring rekrytering upplevs som en
fungerande metod, dock tar metoden tid att utveckla.
”Referenstagning är något jag googlat, jag har hittat en mall på nätet. Första gången blev
det lite allmängiltiga frågor, man ska vara medveten om vad som finns i bakgrunden och
fråga om det. Sen om man känner sig tveksam brukar jag ringa till gamla arbetsgivare
också.”
Enhetscheferna har således själva utvecklat sitt arbete med rekrytering men en enhetschef menar att
HR-avdelningen kan ha en roll i detta arbete.
”HR skulle ha varit mer involverade i början för ett intervjutillfälle är svårt, att hitta rätt
frågor och följdfrågor och lägga upp sin röda tråd. Då jag började var jag med på
intervjuer och lyssnade hur de har lagt upp det, sedan försökte jag skapa min egen röda
tråd och har utvecklat mig själv genom alla intervjuer och i frågeställningarna. Många
frågor har jag googlat fram.”
En annan enhetschef menar att Chefsguiden kan utvecklas av HR-avdelningen genom att införa tips
och råd eller se till att nya enhetschefer får sitta med och delta vid intervjuer.
”Tips på frågeställningar och bidra till kunskap kring hur man lägger upp en intervju, vi
lär oss alla lite olika. Jag lär mig mycket av att observera och se, för mig är det gynnsamt
att få vara med vid intervjuer. Det skulle vara bra att få delta i intervjuer i början.”
Intervjuerna visar att alla enhetschefer upplever att arbetet med rekrytering tar väldigt mycket
arbetstid och att det finns utvecklingsmöjligheter.
”Det finns absolut saker att utveckla, dels att kanske få hjälp att göra första sållningen
bland de som inte når kraven, att få hjälp och stöd med den delen underlättar en del, det
tar tid men inte mest tid. Referenstagning är också en sådan sak, bara att strukturera och
få in referenserna skulle kunna vara en del. Intervjuer till viss del, samtidigt vill jag inte
delegera bort allt, jag vill också träffa personen eftersom jag slutligen ska ta beslutet.”
Arbetsuppgifterna av mer administrativ karaktär är något som enhetschefen i citatet ovan menar att
en annan part kan göra, som exempelvis urvalet av ansökningar. Alla ansökningar kommer in via ett
datasystem som heter HR-Manager, där kan enhetscheferna göra urval genom olika moment och
prioriteringar. Det finns dock utvecklingsmöjligheter i systemet enligt enhetscheferna.
”Det finns ett litet problem idag som ligger utanför landstinget och det är ju
Arbetsförmedlingen, när arbetslösa har krav att söka allt de kan söka och så söker hur
många som helst som inte har den behörighet som efterfrågas, så man sitter med ett gäng
ansökningar där man måste gå igenom alla och sen kan man sortera bort 75 % för att de
inte alls har de kvalifikationer som gäller.”
”När vi söker undersköterskor så har inte alla undersköterskekompetens, så det tar
jättelänge för oss, om 80 har sökt kanske 30 faller bort som inte ens har utbildning. Det är
väl mer ett IT-problem, att man borde kunna sortera in.”
Många som söker har inte rätt kvalifikationer, att hitta personer med rätt kompetens upplevs som
tidskrävande. Personalbristen är något som alla enhetschefer beskriver som ett problem.
Enhetscheferna upplever alla någon svårighet med rekrytering. Det tar mycket tid och det handlar
oftast om att tillsätta vikariat. Den stora utmaningen är att rekrytera inför sommaren då ordinarie
27
personal ska ha semester.
Intervjuerna har visat att den förändring som skett gällande rekrytering är ett försök till en central
rekrytering för sommaren i år. Det innebär att någon annan gör hela processen, intervjuerna är
gjorda och referenserna är tagna. De ser detta som en bra metod vid rekrytering av vikarier och
sommarpersonal men vill själva vara involverade mer när det gäller tillsvidaretjänster.
”Rent organisatoriskt har vi föreslagit att det ska finnas en central rekryteringsenhet. Nu
har vi rekryterat till sommaren själva även om det finns ett försök till gemensam
rekrytering”.
Den centrala rekryteringen upplever enhetscheferna som ett stort stöd och något som måste fortsätta
utvecklas eftersom rekrytering tar mycket av deras tid. De flesta upplever dock att satsningen på
den centrala rekryteringen inte fungerat då den inte har kunnat hantera de behoven som finns i
verksamheten. De menar att detta har påpekats tidigare till HR-avdelningen men att ingen större
förändring kan ses. Vid behov inför sommaren har alla fått rekrytera själva trots den gemensamma
satsningen.
”Vi fick höra att vi begär sommarvikarier via HR, det fungerade inte alls. Det var bara tur
att jag gjorde egna rekryteringar vid sidan om vilket visade sig vara helt okej för jag fick
ingen hjälp därifrån. I och för sig är detta en nystart så man kan inte förvänta sig för
mycket när det gäller sommarvikarier.”
”Vid de här korta vikariaten och speciellt sommarvikariaten så konkurrerar vi om samma
personal, det tar jättemycket tid. Det känns som att det skulle bli en annan kvalité om man
gick in via en central enhet som har direktiv där man kan fördela och se behovet.”
Att bemanna avdelningen upplevs som en utmaning året runt, mycket av arbetsuppgifterna kretsar
kring bemanning på grund av att det är tidskrävande. Vikarier behövs ofta och det upptar mycket av
enhetschefernas tid. Där efterlyser enhetscheferna en bättre funktion för vikariesamordning så att de
inte behöver ringa runt själva. Den största utmaningen är dock att bemanna avdelningen under
sommartid vilket är något enhetscheferna får lösa själva genom rekrytering, schemaläggning och
dialog med personalen.
”Ibland känns det som att... Ska en enhetschef på vårdavdelning sitta och ringa ut vikarier
och ägna stor del av sin arbetstid till att få tag i personal för att någon är sjuk? Finns det
någon annan funktion som skulle kunna ha det som specifik uppgift? Det tar mycket tid.”
”Man bör fundera på hur man kan utnyttja och få en bättre flexibilitet gällande
personalen. För att man är sjuk är man kanske inte sjukskriven fullt ut, man kan göra
något annat på en annan avdelning som inte har samma behov. De bitarna ser jag kan
utvecklas i framtiden på något sätt.”
Enhetschefen i citatet ovan menade att de hade en viss dialog kring personalens flexibilitet i en
enhetschefsgrupp men att det behövs en rörelse mellan avdelningarna då det skulle gynna både
arbetsgivaren och medarbetaren. Enhetschefen menade att detta skulle gynna organisationen
ekonomiskt men också minska behovet av vikarier. Enhetschefen i citatet ovan ansåg att
personalrörligheten är en utvecklingsmöjlighet för Sunderby sjukhus och att den centrala
rekryteringen som påbörjats i år är en sådan insats. Om den centrala rekryteringen skulle fungera
och om sommarrekryteringen skulle försvinna från enhetschefernas arbetsuppgifter upplever de alla
att det skulle underlätta väldigt mycket. De väntar på utveckling och hoppas att nästa sommar blir
bättre, främst gällande gemensam rekrytering av sjuksköterskor.
28
6
Diskussion
Examensarbetet har skrivits med syfte att beskriva, undersöka och förstå hur Norrbottens läns
landsting arbetar med rekrytering samt att lyfta enhetschefernas perspektiv och upplevelser kring
arbetet med rekrytering. Syftet har även varit att diskutera eventuella brister och
utvecklingsmöjligheter i arbetet med rekrytering. Syftet har uppnåtts genom en analys av åtta
intervjuer med enhetschefer inom Sunderby sjukhus samt av dokumentstudier inom Norrbottens
läns landsting. När det gäller uppföljning av HR-avdelningens enkätundersökning, angående
enhetschefernas upplevelse av HR-avdelningen som stödfunktion, bidrar även detta examensarbete
med en fördjupad bild och förståelse kring enhetschefernas upplevelser och perspektiv. Detta bidrar
till att examensarbetet möjligtvis kan användas i det fortsatta förändringsarbetet inom HRavdelningen på Norrbottens läns landsting.
Resultatet visar att enhetscheferna upplever att de har många anställda och att deras roll innehåller
många arbetsuppgifter vilket gör att tiden inte alltid räcker till. Att tillvaron upplevs som splittrad av
enhetscheferna är inget nytt resultat. Tidigare forskning tyder på samma sak och att det främst
handlar om det decentraliserade personal- och arbetsgivaransvaret som medför både operativa och
administrativa uppgifter (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). När enhetscheferna beskriver sina
arbetsuppgifter tar alla upp rekrytering som en del av detta vilket tyder på att de anser rekrytering
som en självklar del i deras arbetsuppgifter. Även tidigare forskning visar att i de flesta svenska
organisationer utförs arbetsuppgifter i personalarbetet huvudsakligen av linjechefer (Lindeberg &
Månson, 2012). Resultatet visar att enhetscheferna upplever planering och rekrytering inför
sommaren som svårt, här menar de att den gemensamma rekryteringen skulle underlätta mycket för
deras arbetssituation och de ser detta som en utvecklingsmöjlighet inom organisationen.
6.1 HR-avdelningens förändring och dess påverkan på rekryteringsarbetet
Human resource management fokuseras bland annat på HR som stöd för linjechefer (Boglind,
Hällsten & Thilander, 2013). Inom Norrbottens läns landsting handlar det främst om HR-partners
som stödfunktion för enhetscheferna. Norrbottens läns landstings HRM-arbete är det som HRfunktionen specialiserat sig på. En del av detta arbete är ARUBA, den kompetensförsörjningsprocess som bland annat beskriver rekrytering. Resultatet visar att ingen av enhetscheferna har
kunskap om vad ARUBA innebär vilket motsäger det HRM bygger på, att de anställda ska förstå sin
roll ur ett större perspektiv (Lindmark & Önnevik, 2011). En annan del i HR-arbetet är den
rekryteringsmodell som finns på Chefsguiden och som tydligt beskriver de steg som ingår i
rekryteringen. I det stora hela arbetar enhetscheferna också efter denna vilket även liknar den
modell Lindelöw (2008) menar att kompetensbaserad personalstrategi präglas av. Chefsguiden
innehåller dock även tips inför intervjuer och dylikt vilket resultatet har visat att ingen av
enhetscheferna använder sig av. Chefsguiden används dagligen av många och upplevs som ett bra
verktyg men resultatet visar att den inte används för rekrytering. Detta belyser vikten av en
fungerande kommunikation i HR-arbetet och kanske främst mellan HR-avdelningen och
enhetscheferna. Där skulle Norrbottens läns landsting och rekryteringsarbetet kunna gynnas genom
att satsa på att utveckla en organisationskultur som betonar vikten av kommunikation vilket även
tidigare forskning har visat är av betydelse (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013).
De dokumentstudier som genomförts och presenteras i resultatet innehåller relativt tydlig
information vilket är en förutsättning för HRM-arbetet (Lindmark & Önnevik, 2011). Det finns
även tydlig information kring HR-förändringen och dess syfte. Problematiken inom landstinget
ligger snarare i att enhetscheferna inte har kunskap om detta, de har inte tagit del av informationen.
I enhetschefernas roll skulle man å ena sidan kunna säga att det ligger ett ansvar att söka
informationen de behöver för olika arbetsprocesser, å andra sidan som Falkenheimer & Heide
(2003) också menar kan mängder av information bli överväldigande och därför stängas ute. Både
organiseringen och kvaliteten på arbetet bör således gynnas av en mer kontinuerlig kontakt mellan
29
HR-avdelningen och enhetscheferna. Resultatet har visat att enhetscheferna upplever en tidsbrist i
sitt arbete vilket kan vara en anledning till att de inte tar sig tid att gå igenom allt på Chefsguiden.
Syftet med förändringen av Norrbottens läns landstings HR-avdelning har varit att ge
enhetscheferna ett bättre stöd i arbetsgivarrollen, att samordna och standardisera HR-processer samt
arbeta mer lika inom HR-avdelningen. Satsningen ska leda till att landstinget uppfattas som en mer
attraktiv och enad arbetsgivare. Förändringen som HR-avdelningen har genomfört den 1 januari
2014 präglas till stor del av det som kallas HR-transformation (Boglind, Hällsten & Thilander,
2013). Norrbottens läns landsting har organiserat arbetet liknande en shared-service organisation
med HR-partners längst ut i verksamheten. Att HR-avdelningen genomgått en förändring är inget
enhetscheferna lyfter eller anser att de påverkas av. Resultatet visar att enhetscheferna främst har
kontakt med sin HR-partner vilket kan vara en anledning till att de inte har insyn i förändringen.
Detta är också tanken ur HR-avdelningens perpektiv, att HR-partnern ska arbeta längst ut som
stödfunktion till enhetscheferna och att kontakten ska finnas där. Majoriteten av cheferna i detta
examensarbete har fått behålla samma HR-partner vilket kan bidra till den positiva bilden av HR
som stödfunktion då enhetscheferna anser att det är av betydelse att bygga upp en relation mellan
HR-partner och enhetschef. Å ena sidan upplever enhetscheferna att HR-avdelningen arbetar på ett
fungerande sätt och alla har en god kontakt med sin HR-partner, å andra sidan har enhetscheferna
efterfrågat mer stöd och därför är det möjligt att det skulle gynna förändringsarbetet om
enhetscheferna var mer delaktiga i HR-avdelningens förändringsprocess med tanke på att målet är
att ge cheferna ett bättre stöd i arbetsgivarrollen. Enhetscheferna har tidigare fått besvara en enkät
som används som utgångspunkt i förändringen men de är inte involverade i själva
förändringsprocessen och kan inte uttala sig om vad som faktiskt förändrats. Målet med
förändringen har varit att ge chefer inom landstinget ett bättre stöd i arbetsgivarrollen, detta är dock
inget som resultatet visar och som cheferna har upplevt. Resultatet visar att fler enhetschefer delar
HR-partner vilket inte tyder på ett uttökat stöd för enhetscheferna. Där skulle en tydlig dialog
mellan HR-medarbetare och enhetschefer öka förståelsen för organiseringen av HR-arbetet.
Enhetscheferna upplever informationen som ”för ny” eller att HR-avdelningen känns rörig. Detta
tyder på att den samordning och standardisering av HR-funktionens arbete som eftersträvas inte är
synlig ännu. Resultatet kan jämföras med Boglind, Hällsten & Thilanders (2013) resultat som visar
att risken med HR-transformation är att cheferna hamnar i skymundan och får en sekundär roll.
Därför kan en genomtänkt strategi för att involvera enhetscheferna gynna förändringsarbetet.
HR-transformation försöker effektivisera och standardisera det som kan göras mer rutinartat, så
kallat transaktionellt arbete (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). På ett sätt efterfrågar också
enhetscheferna detta då de menar att de administrativa uppgifterna har ökat med tiden. Att få
avlastning i mer administrativa personalärenden från HR-avdelningen kan underlätta deras vardag
och ge mer tid till värdeskapande aktiviteter vilket också är syftet med HR-transformation (Boglind,
Hällsten & Thilander, 2013). Att enhetscheferna inte har någon insyn i förändringen eller upplever
att den påverkar deras arbete tyder dock på att den effektivisering som HR-avdelningen försöker
uppnå snarare syftar på det HR-arbete som sker inom HR-avdelningen och inte det HR-arbete som
sker ute i verksamheten av enhetscheferna. Att ingen av enhetscheferna vet vad ARUBA är och att
enhetscheferna utvecklar ett eget arbetssätt med rekrytering är också ett resultat som tyder på att de
har begränsad insyn i HR-arbetet som bedrivs. Tidigare forskning visar att linjechefer påverkas av
HR-funktionens sätt att organisera verksamheten (Boglind, Hällsten och Thilander, 2013) och
förändringar inom HR-avdelningens struktur (Thilander, 2013). Detta är ett argument för att
enhetscheferna inom landstinget bör ha mer insyn och vara mer involverade i den förändringen som
HR-avdelning utfört. Framförallt när målet är ökat stöd i enhetschefernas arbetsgivarroll och HRarbete. Att involvera enhetscheferna mer i förändringen kan vara gynnsamt både för HRavdelningen och för enhetscheferna. Enhetscheferna arbetar dagligen i verksamheten och nära
eventuell problematik och kan därför troligen bidra till att utveckla arbetet med rekrytering.
Resultatet visar också att enhetschefer vill utveckla verksamheten och bidra med sitt perspektiv.
30
6.2 Organisationskulturens betydelse för rekryteringsarbetet
Inom ett politiskt och administrativt system, som Norrbottens läns landsting är, finns det olika
subkulturer som kan vara grundade i mål och skillnader såsom professionella grupper (Christensen
et al, 2010). Detta skulle bland annat kunna bero på utbildningsbakgrund då individer socialiseras in
i olika kontexter med medföljande värderingar och perspektiv på verkligheten. Med tanke på
Norrbottens läns landstings storlek på organisationen och att enhetscheferna också upplever att
organisationen präglas av anonymitet och tröghet är det troligt att det existerar en del subkulturer
och definitivt subgrupper som värderar olika saker och handlar på olika sätt. Den slutsatsen stärks
också av resultatet och att enhetscheferna främst har kontakt inom sin egen avdelning. Detta kan
problematiseras ur ett kulturperspektiv (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006). Enhetscheferna
upplever det svårt att se organisationen ur ett större perspektiv, både på grund av den
förändringsprocess organisationen ligger i men också på grund av storleken. För att kulturen ska
kunna förmedlas inom organisationen och på så sätt kunna påverka rekryteringsarbetet krävs det att
enhetscheferna har insyn i verksamheten på ett mer övergripande plan. Enligt en enhetschef är
tanken med organisationens förändring till två divisioner att enhetscheferna ska samverka ur ett
bredare perspektiv. Det upplevs dock inte som att organisationen bidrar till en helhetsbild eller en
sjukhusövergripande bild av verksamheten. Resultatet visar att nya enhetschefer behöver mer stöd
för att få förståelse för sin egen roll inom organisationen och hur man ska bedriva sitt arbete vilket
även är av betydelse enligt Lindmark och Önnevik (2011). En djupare förståelse för sin roll som
enhetschef skulle kunna leda till ett mer likvärdigt arbetsätt i rekryteringen av personal där
enhetscheferna utgår från hela organisationens mål och visioner i stället för att bara utgå från sin
egen avdelnings behov. Om personalen är nöjda och en god personalpolitik drivs, vilket också en
enhetschef menade att man bör satsa på, så marknadsför personalen organisationen (Lindmark &
Önnevik, 2011). Detta skulle kunna bidra till en starkare gemensam organisationskultur där
organisationen också kan attrahera personal vilket är en förutsättning för en fungerande rekrytering.
Resultatet visar att flera enhetschefer upplever det problematiskt att sökande har höga löneanspråk.
Detta ligger utanför examensarbetets avgränsning men har betydelse för rekryteringsarbetet inom
landstinget. För att rekrytera ny personal skulle det möjligtvis kunna gynna organisationen att ha en
organisationskultur som lägger vikt vid andra förmåner än höga löner och på så sätt attrahera fler
sökanden vilket underlättar i arbetet med rekrytering.
Resultatet visar att alla enhetschefer upplever att de känner tillhörighet till Norrbottens läns
landsting. De upplever dock samtidigt att de inte har insyn i verksamheten på ett mer övergripande
plan eller förståelse för hur HR-avdelningen i stort arbetar. En enhetschef menade att insynen i
organisationen är betydelsefull för att kunna förmedla organisationen till medarbetarna. Resultatet
visar dock snarare att enhetscheferna upplever organisationen som något rörig och att det
övergripande perspektivet som svårt att se. För att detta ska vara möjligt och för att organisationen
ska kunna representera samma värderingar och skapa en liknande kultur är det kanske nödvändigt
med en ökad förståelse för varandras roller. Kulturen sätts i samband med informella normer och
värderingar (Cristensen et al, 2010) vilka växer fram med tiden. Eftersom enhetscheferna är närmsta
kontakt ut mot personalen på avdelningen är det av betydelse på vilket sätt enhetscheferna
socialiseras in i verksamheten och vilken förståelse som finns för organisationen i stort. Då kulturen
kan bidra till att skapa lojala medarbetare kan kulturen i sig ses som ett mål och något att sträva
efter (Christensen et al, 2010). Normer och värderingar skulle kunna sätta en ram för vilka
handlingar som är legitima, exempelvis hur organisationen bör arbeta i rekrytering vilket bör kunna
styra arbetssättet mot en bestämd riktning. Informella normer och värderingar är dock något som
påverkas av medlemmarnas bakgrund vilket skulle kunna förhindra manipulation av organisationskulturen. Därför är en tydlig kommunikation mellan organisationens parter av betydelse.
Organisationen kan dra nytta av en organisationskultur enligt Schein (1985) då kulturen kan bidra
till att reducera osäkerhet och fungera som ett filter för att sortera bort onödig information och rikta
fokus mot information som är relevant och bidrar till organisationen. Kulturen skulle därför kunna
31
bidra till att skapa en större medvetet hos enhetscheferna om vad Norrbottens läns landsting ser som
relevant och viktigt vid rekrytering av personal. Detta är av betydelse eftersom resultatet visar att
enhetscheferna snarare utvecklar sitt eget arbetssätt. Att skapa tydligare arbetsbeskrivningar inom
landstiget och processer för rekrytering kan bidra till likformighet i HR-arbetet inom organisationen
(Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). På så sätt bör även djupare förståelse för arbetsprocessen
kunna utvecklas. Att det är tydligt vilka parter man ska kontakta och hur man bör arbeta framgår till
viss del av Chefsguiden. Problematiken ligger i att enhetscheferna inte använder den till rekrytering,
vid rekrytering har de skapat ett eget arbetsätt vilket inte tyder på någon likformighet. De upplever
ändå att arbetet med rekrytering fungerar bra men resultatet visar att det är stödet, information och
en tvåvägskommunikation som saknas vid introduktion av nya enhetschefer vilket är en
förutsättning för att utveckla ett fungerande HR-arbete. Baserat på resultatet är chefsutbildningen
ganska övergripande och inte nog genomgående för rekryteringsarbetet. Framförallt om man utgår
från Chefsguiden som sätter upp tydliga ramar och riktlinjer. Kulturen skulle här kunna bidra
genom att organisationen tydliggör kulturens dynamik (Shein, 1985). En dynamik som genom
värderingar och antaganden kan påverka handlingar och beteenden och på så sätt säkerställa
arbetssättet i rekrytering.
Artefakter, värderingar och antaganden är något som tillhör kulturens inre dynamik (Schein, 1985).
Om värderingar skapas av inlärning är det troligt att organisationen kan arbeta med att utveckla
värderingar och försöka få enhetscheferna att värdera samma sak. På så sätt kan kulturen bidra till
ett likvärdigt arbete i rekrytering och ett arbete som kan präglas av hög kvalité. Detta till skillnad
från resultatet som visar att enhetscheferna går sin egen väg och skapar sin egen ”röda tråd”.
Oavsett om antaganden inom organisationen är omedvetna är detta kanske något organisationen bör
arbeta med, åtminstone reflektera över om man ska kunna utveckla en enighet inom Norrbottens
läns landsting. Framförallt när enighet också är målet med HR-förändringen. Enighet bör bidra till
ett mer likvärdigt arbetssätt och en kommunikation som är välfungerande mellan olika parter. Det är
möjligt att det krävs mer samarbete och samverkan mellan olika parter så att enhetscheferna känner
delaktighet för att enighet ska uppnås. Organisationskulturen har på så sätt en betydande roll för
arbetssättet då den hänger samman med flera olika delar såsom arbetssätt, normer och värderingar.
Ett annat sätt att se kultur är som ett isberg med formella och informella aspekter (Bakka, Fivelsdal
& Lindkvist, 2006). Isberget lägger också betydelse vid de informella aspekterna såsom värderingar
och normer samt deras betydelse för organisationskulturen. Kunskap kring organisationskultur samt
de värderingar och normer som finns inom organisationen skulle kunna bidra till en ökad förståelse
för varandras handlingar och på så sätt skapa gemenskap (Christensen et al, 2010). För att
enhetscheferna ska uppnå känslan av gemenskap har kanske samverkan med fler parter betydelse.
Detta skulle kunna uppnås genom fler gemensamma enhetschefsmöten eller liknande där de får
lyfta utvecklingsmöjligheter och känna sig hörda. Resultatet visar att enhetscheferna har idéer om
utveckling kring rekrytering vilket tyder på att de vill bidra till utveckling av verksamheten och
utveckla arbetet med att rekrytera personal. Gemenskapen kan i sin tur bidra till de informella
normerna som sedan sätter riktlinjer för det organisatoriska handlandet och bör därför kunna bidra
till ett mer likvärdigt arbete i organisationen och på så sätt ett mer lika arbete i rekrytering. Då
kulturen i sig kan reducera osäkerhet och rikta fokus mot relevant information (Bakka, Fiveldal &
Lindkvist, 2006) kan arbetet med rekrytering få ökad kvalité och säkerhet då enhetscheferna har
kunskap kring den information som är relevant.
6.3 Kommunikationens betydelse för rekryteringsarbetet
Människor påverkas som tidigare diskuterats av att de har socialiserats in i samma värld. Världen
erbjuder liknande övertygelser som används i det kommunikativa handlandet (Habermas, 1990).
Vissa saker kan människor gemensamt ta för givet i den objektiva världen men det är troligt att
människan också socialiseras in i en organisation, profession eller dylikt på ett liknande sätt. Detta
bidrar till att de tar vissa saker för givna även i en sådan kontext. Habermas (1990) teori om
32
kommunikativt handlade och om livsvärlden belyser människors påverkan av den sociala miljö de
befinner sig i. Enhetscheferna spenderar en stor del av sin tid på arbetet och därför är det troligt att
organisationen har en påverkan både som objektiv och social värld. Med tanke på att enhetscheferna
efterlyser bättre samverkan och organisering då de främst har goda relationer på sin enhet eller med
enheter de delar patienter med tyder resultatet på att den sociala världen främst avgränsas till
Sunderby sjukhus och möjligtvis till respektive avdelning då dessa upplevs som något slutna. Detta
belyser vikten av kommunikation mellan olika parter inom organisationen, kanske främst eftersom
Norrbottens läns landsting upplevs som en stor organisation. Resultatet visar att enhetscheferna
främst upplever att det är storleken på organisationen som avgör trögheten, beslut tar lång tid vilket
leder till att de inte alltid känner sig hörda. De menar dock att de får respons på det mesta men att
det inte verkställs några beslut. Ett exempel från resultatet är att facklig information oftast kommer
från facket före arbetsgivaren och HR-avdelningen. Detta har en enhetschef diskuterat med HR men
ingen förändring kan ses. Detta kan problematiseras genom Habermas (1990) perspektiv och de tre
giltighetsanspråken. Om giltighetsanspråken uppfylls är det troligt att relationerna blir djupare och
mer förståelse skapas då enhetscheferna kan känna förtroende för exempelvis det HR-partnern
uttalar sig om. Om förändring aldrig sker är det i sådana fall viktigt att HR-avdelningen är tydliga
om varför det inte sker någon förändring trots rådande problematik, som exempelvis
sommarplaneringen i vården. Tydlighet bör underlätta den språkliga enigheten och bidra till att
tolkningarna av situationen liknar varandra genom att parterna har liknande föreställningar inom
kontexten.
Olika sätt att kommunicera på kan följa med den värld människan socialiseras in i och om man ser
till Norrbottens läns landsting finns det flera professioner. Som exempel har enhetscheferna en
bakgrund som sjuksköterskor och HR-avdelningen har andra bakgrunder såsom personalvetare eller
dylikt. Detta skulle kunna skapa en barriär i den språkliga enigheten om det nu är som Habermas
(1990) menar att vi socialiseras in i en social miljö med kulturella traditioner. Olika utbildningar
erbjuder i så fall olika sätt att se verkligheten på vilket skulle kunna bidra till olika traditioner,
perspektiv och tolkningar av kulturen och samhället. För att skapa samförstånd bör då förståelse för
den andra partens sociala eller subjektiva värld försöka uppnås när ett budskap skall föras fram via
kommunikation. Detta kan vara värt att reflektera över inom Norrbottens läns landsting eftersom de
parter som kommunicerar med varandra har flera olika professioner. När HR-avdelningen
kommunicerar information till enhetscheferna underlättar troligen en reflektion kring
enhetschefernas värld då dessa inte har utbildning inom HR-arbete och därför behöver tydlig
information. Detta stärks av resultatet som visar att nya enhetschefer efterfrågar stöd och behöver
mer tydlig information i ett inledningsskede där arbetet med rekrytering är något nytt.
Falkenheimer och Heide (2003) menar att organisationskommunikation är ett komplext fenomen då
flera faktorer påverkar kommunikationen. Strukturen är något som inom Norrbottens läns landsting
kan påverka kommunikationen på grund av organisationens storlek. De bestämda kontaktvägarna
såsom enhetschef-HR-partner bidrar till en tydlig och enkel kontaktväg. Resultatet visar att
problematiken uppstår när kontaktvägarna är otydliga eller när den bestämda parten inte kan
besvara frågan eller vet vem som ska kontaktas. Som resultatet visar har enhetscheferna begränsad
kontakt utanför avdelningen vilket blir problematiskt då HR-partnern inte alltid upplevs sitta på
expertkunskap som kan vara nödvändig i vissa frågor. Här spelar den informella kommunikationen
en roll. Genom den skapas förståelse för organisationen, strukturen och för enhetschefernas egna
roll och funktion (Falkenheimer & Heide, 2003). Falkenheimer & Heide (2003) menar att
organisationen bör se till att medlemmar från olika avdelningar och enheter får möjlighet att träffas
för att utbyta erfarenheter mellan varandra för att främja organisationens lärande. Detta är något
som resultatet visar att enhetscheferna också efterfrågar. Enhetscheferna upplever inte att
organisationen i stort bidrar till att skapa kontaktvägar och nätverk för enhetscheferna. Detta är
snarare något de skapar själva efter att ha arbetat inom organisationen en tid. Den informella
kommunikationen har således en betydande funktion vilket organisationen skulle kunna bidra till
33
genom att förmedla formella möten och uppmuntra till samverkan då det krävs en kontinuerlig
kontakt för att informella nätverk ska bildas (Falkenheimer & Heide, 2003). En enhetschef föreslog
att HR-avdelningen kan medverka som en oberoende part under möten. Detta är även en typ av
kommunikation som skulle underlätta för enhetscheferna men också bidra till relationen mellan HRpartner och enhetschef och på så sätt ha en positiv inverkan på lärande och utveckling i
rekyteringsarbetet.
Resultatet visar att HR-partnern främst kontaktar enhetscheferna när information ska förmedlas. Om
HR-partnern främst skickar ut information via tekniska hjälpmedel blir kommunikationen av
transmissions karaktär (Larsson, 2008; Falkenheimer & Heide, 2003). Denna form kan fungera bra
när det är enkla informativa saker som enhetscheferna kan ta till sig utan problem som skall
förmedlas men risken med informationsspridning är att mängden information ökar och att
enhetscheferna väljer att stänga den ute (Falkenheimer & Heide, 2003). Därför kanske HRavdelningen ska begränsa den informationen som sker via tekniska hjälpmedel till enklare typ av
information. I form av relationer och förtroende, vilket enhetscheferna menar bidrar till en
fungerande kommunikation, behövs den meningsskapande kommunikationen (Larsson, 2008;
Falkenheimer & Heide, 2003). Om HR-partnern eller annan part från HR-avdelningen skulle kunna
medverka som en oberoende part för att stötta enhetschefen i dialogen med medarbetarna, vilket
också efterfrågas av enhetscheferna, skulle det kunna bidra till en gemensam förståelse för
varandras roll och funktion vilket kan gynna relationen. Den kommunikation enhetscheferna menar
gynnar relationen med HR-avdelningen liknar den meningsskapande kommunikationen som bidrar
till att stärka, utveckla och bevara relationer mellan människor då kommunikationen skapar och
behåller en meningsfull verklighet (Falkenheimer & Heide, 2003). Kommunikationen kan på så sätt
bidra till en verklighet som kanske kan uppfattas mer lika om relationerna utvecklas och på så sätt
bidra till ett mer likvärdigt arbetssätt i rekrytering.
Den planerade och strategiska kommunikationen har också sin betydelse. Att de bestämda
kontaktvägarna förmedlas till enhetschefer är en viktig del då många arbetsuppgifter upplevs ta lång
tid, främst uppgifter av administrativ karaktär. Den strategiska kommunikationen, det
organisationen kommunicerar internt (Larsson, 2008), bör enligt enhetscheferna riktas mycket mot
nya chefer. Det upplevs som att nya chefer behöver mest stöd, tid och engagemang från andra parter
för att rollen som enhetschef är komplex och tar tid att lära sig. En planering för kommunikation i
ett inledningsskede skulle kunna underlätta för enhetscheferna då resultatet visar att kompetens
behövs före enhetscheferna har möjlighet att ställa en fråga. Uppsökande verksamhet kanske bör
tillhöra den strategiska och planerade delen men kompletteras med ett meningsskapande perspektiv
på kommunikation så nya enhetschefer känner tillhörighet, trygghet och börjar skapa relationer från
början. Resultatet visar att enhetscheferna främst har relationer med andra medarbetare från samma
avdelning vilket också har uppmärksammats i tidigare forskning (Falkenheimer & Heide, 2003).
Resultatet visar att avdelningarna upplevs något slutna och därför kan det vara av betydelse att
skapa informella nätverk för enhetscheferna så att kompetens och arbetsprocesser kan utvecklas
snabbare. Detta skulle organisationen kunna bidra med genom att anordna fler samverkansträffar
och möten. Detta bör gynna hela landstinget i slutändan då informella nätverk bidrar till ett
kontinuerligt lärande inom organisationen (Falkenheimer & Heide, 2003). På så sätt bör arbetet med
rekrytering kunna utvecklas mer effektivt.
Kreps (1990) menar att den interna kommunikationen är ett uttryck för kulturen. Organisationens
kultur kan således påverka hur kommunikation sker vilket är ett argument för organisationskulturens betydelse inom landstinget. Kulturen och kommunikationen kan också bidra genom att
medarbetarna får ett mer övergripande perspektiv på verksamheten. Detta skulle kunna vara en
fördel för Norrbottens läns landsting då resultatet visar att enhetscheferna upplever att det är svårt
att se verksamheten ur ett större perspektiv. Falkenheimer & Heide (2003) menar också att
verkligheten skapas genom kommunikation och att den kan bidra till självuppfyllande profetior.
34
Detta påpekar betydelsen för Norrbottens läns landsting att arbeta med och reflektera över
kommunikationsvägar. Att reflektera över vilken kommunikation som bör ske kontinuerligt och vad
som ska förmedlas inom organisationen är av betydelse för att nå en välfungerande kommunikation.
Tidigare forskning har bland annat visat att en fungerande intern kommunikation bidrar till enighet
och underlättar rekrytering (Larsson, 2008). Detta belyser betydelsen av en fungerande
kommunikation mellan HR-avdelningen och enhetscheferna. Framförallt när en del av syftet med
HR-förändringen är att skapa enighet inom organisationen samt öka stödet till enhetscheferna. Som
tidigare diskuterat har resultatet visat att enhetscheferna inte använder ARUBA,
Rekryteringsmodellen eller Chefsguiden i arbetet med rekrytering. Detta tyder på att det har brustit i
kommunikationen mellan HR-avdelningen och enhetscheferna.
6.4 Slutsatser
Examensarbetet har visat att enhetscheferna har en komplex roll som innehåller många
arbetsuppgifter varav en är rekrytering. Att enhetscheferna många gånger upplever rollen som
påfrestande och splittrad är något som även tidigare forskning uttrycker. Många av enhetscheferna
upplever att rekryteringsproblematiken ligger i för få sökanden och att personal är svårast att
rekrytera under sommaren. HR-avdelningen har uppmärksammat samma problematik och har
därför organiserat en central gemensam rekrytering för sommarvikarier. Denna kan dock ses som
relativt misslyckad då enhetscheferna upplever att enheten inte lyckades tillgodose behovet inför
sommaren. Examensarbetet visar att enhetscheferna upplever att det tar lång tid för förändringar och
beslut inom organisationen. Ett exempel är den centrala rekryteringen vilket är något som
efterfrågats under lång tid. Detta tyder på att en utveckling behövs kring kommunikationen mellan
HR-avdelningen och enhetscheferna. Som examensarbetet visat är det av betydelse att
enhetscheferna förstår sin roll ur ett större perspektiv och därför måste förståelse för organiseringen
av rekrytering även uppnås av enhetscheferna.
I övrigt organiseras rekryteringen genom ARUBA, Rekryteringsmodellen och Chefsguiden som
beskriver hur en rekrytering ser ut inom Norrbottens läns landsting. Examensarbetet har visat att
enhetscheferna inte har kunskap kring dessa eller använder dokumenten i arbetet med rekrytering.
Detta belyser vikten av en fungerande kommunikation mellan HR-avdelningen och enhetscheferna.
Problematiken uppstår eftersom organiseringen av rekrytering verkställs genom delegerat ansvar,
det är upp till enhetscheferna att arbeta med rekrytering då de har fullt ansvar över att bemanna sina
avdelningar. Detta leder till att enhetscheferna själv har utformat rekryteringen vilket gör att
arbetssättet skiljer sig åt. Examensarbetet visar att enhetscheferna upplever att rekryteringen
fungerar bra men de arbetar på olika sätt och värderar olika saker i rekryteringen. För att nå samma
värderingar inom organisationen krävs en tydlighet i kommunikationen och en organisationskultur
som bygger på gemenskap och lika värderingar. Kulturen skulle i sin tur kunna säkerställa ett
likvärdigt arbete med rekrytering.
Enhetschefernas kontakt med HR-avdelningen sker främst via HR-partnern. Examensarbetet visar
att enhetscheferna har begränsad insyn i resterande HR-verksamhet. Förändringen inom HRavdelningen har visat sig vara en viktig del av examensarbetets resultat. Examensarbetet visar att
förändringen inte har påverkat enhetschefernas arbete eller gett något förbättrat stöd trots att det har
varit syftet med förändringen. Examensarbetet visar att både enhetscheferna och HR-avdelningen
skulle gynnas av att involvera enhetscheferna mer i förändringsarbetet, främst när målet är ökat stöd
till enhetscheferna. De olika professionerna kan bidra med olika perspektiv på arbetet. Om
enhetscheferna involveras i förändringen och är delaktiga i arbetet med att skapa tydliga
arbetsprocesser och beskrivningar för rekrytering skulle det säkerställa ett mer likvärdigt arbetssätt.
Detta genom att få enhetscheferna att värdera de olika delarna i rekryteringarbetet på samma sätt.
Examensarbetet visar att alla enhetschefer upplever att HR-partnern fungerar bra som stödfunktion
och att de får den information som behövs när den efterfrågas. Det handlar främst om kontakten vid
35
annonsering och lönesättning, där upplevs både relationen och kommunikationen med HR-partnern
som välfungerande. Enhetscheferna upplever relationen till HR-partnern som betydelsefull och
menar att relationen skulle gynnas av en mer kontinuerlig kontakt. Examensarbetet visar att
avdelningarna upplevs som något slutna och kontakt sker främst med de parter som finns närmast,
därför är det av betydelse att organisationen bidrar till samverkan mellan olika parter och att
informella nätverk främjas för att sprida kunskap i organisationen. Det är främst vid anställning av
nya chefer enhetscheferna menar att HR-avdelningen bör vara mer närvarande för att ge cheferna
den kompetens som krävs för att utveckla sitt HR-arbete såsom rekrytering. Examensarbetet visar
att en god kommunikation mellan parterna och en närvarande HR-avdelning kan säkerställa och
utveckla arbetssättet i rekrytering.
Sammanfattningsvis visar examensarbetet att Norrbottens läns landsting har upprättat riktlinjer för
arbetet med rekrytering men att dessa inte används. Rekryteringen verkställs av enhetscheferna och
de arbetar på olika sätt. Om organisationen strävar efter enighet, vilket uttrycks i målet med HRförändringen, bör enighet även försöka uppnås i arbetet med rekrytering. Ett av HR-avdelningens
mål är att öka stödet till enhetscheferna och därför är min rekommendation att involvera
enhetscheferna mer i förändringen och tydliggöra vilka arbetsprocesser som används för
rekrytering. Detta bör kunna leda till ett mer likvärdigt arbetssätt som kan präglas av hög kvalitet
gällande rekrytering inom Norrbottens läns landsting.
6.5 Fortsatt forskning
Fortsatt forskning kring HR-arbete såsom rekrytering innehåller flera områden att fördjupa sig i. En
bredare studie där fler landsting är involverade hade kunnat skapa en större förståelse för
organisering av rekrytering inom offentlig sektor. Genom detta examensarbete har jag uppnått en
ökad förståelse för hur rekrytering organiseras och fungerar inom Norrbottens läns landsting. Detta
bidrar till ett intresse att fördjupa sig i varför landstinget har valt att organisera rekryteringen på
detta sätt.
Att HR-avdelningen genomgått en förändring är ett resultat som upptäckts längs vägen i detta
examensarbete. Det hade varit intressant att fördjupa studien med grund i förändringen och försöka
svara på varför landstinget valt att organisera förändringen på detta sätt. Tidigare forskning har visat
att liknande HR-förändringar skett i andra organisationer (Thilander, 2013; Boglind, Hällsten &
Thilander, 2013). De studier om HR-transformation som används i detta examensarbete är
publicerade 2013 vilket tyder på att HR-transformation är ett aktuellt ämne och något intressant att
lyfta för vidare forskning.
36
7
Referenser
7.1 Litteratur
Ahrne, Göran och Hedström, Peter (1999) Organisationer och samhälle – ett analytiskt perspektiv.
Lund: Studentlitteratur.
Bakka, Jorgen. Fivelsdal, Egil och Lindkvist, Lars (2006) Organisationsteori: struktur – kultur –
processer. Malmö: Liber AB.
Boglind, Anders. Hällsten, Freddy och Thilander, Per (2013) HR-transformation på Svenska – om
organisering av HR-arbete. Lund: Studentlitteratur.
Bryman, Alan (1997) Kvantitet och kvalitet i samhällsvetenskaplig forskning. Lund:
Studentlitteratur.
Christensen, Tom. Laegreid, Per. Roness, Paul G och Rovik, Kjell Arne (2010) Organisationsteori
för offentlig sektor. Malmö: Liber.
Eisasson, Peter. Gilljan, Mikael. Oscarsson, Henrik och Wägnerud, Lena (2012) Metodpraktikan –
konsten att studera individ och samhälle. Stockholm: Nordstedts juridik.
Ejvegård, Rolf (2009) Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur.
Falkenheimer, Jesper och Heide, Mats (2003) Reflexiv kommunikation – Nya tankar för strategiska
kommunikatörer. Malmö: Liber AB.
Fangen, Katrine (2011) Deltagande observation. Malmö: Liber AB.
Habermas, Jürgen (1990) Kommunikativt handlande – Texter om språk, rationalitet och samhälle.
Uddevalla: Daidalos.
Jacobsen, Jan Krag (2011) Intervju – konsten att lyssna och fråga. Lund: Studentlitteratur.
Kreps, Gary (1990) Organizational communication. New York: Longman.
Lantz, Annika (2007) Intervjumetodik. Lund: Studentlitteratur.
Larsson, Larsåke (2008) Tillämpad kommunikationsvetenskap. Lund: Studentlitteratur.
Lindelöw, Malin (2003) Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning. Stockholm:
Natur och Kultur.
Lindelöw, Malin (2008) Kompetensbaserad personalstrategi. Stockholm: Natur och Kultur.
Lindmark, Anders och Önnevik, Thomas (2011) Human Resource Management – organisationens
hjärta. Lund: Studentlitteratur.
Miles, Matthew B och Huberman, Michael (2013) Qualitative Data Analysis. London: Sage
Publication.
Schein, Edgar (1968) Organisationspsykologi. Halmstad: Hallandspostens Boktryckeri.
Schein, Edgar (1985) Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey Bass.
Starrin, Bengt. Larsson, Gerry. Dahlgren, Lars och Styrborn, Sven (2011) Från upptäckt till
presentation – om kvalitativ metod och teorigenerering på empirisk grund. Lund: Studentlitteratur.
Thurén, Torsten (2010) Vetenskapsteori för nybörjare. Malmö: Liber.
Trost, Jan (2010) Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.
Wideberg, Karin (2009) Vetenskapligt skrivande – kreativa genvägar. Lund: Studentlitteratur.
7.2 Artiklar
Judge, Timothy och Ferris, Gerald R (1992) The elusive criterion of fit in human resource
management. Human Resource Planning, Vol. 15, No. 4.
Lindeberg, Tina och Månson, Bo (2012) HR-trender i Europa: en internationell jämförelse. Cranetundersökningen 2008-2010. Uppsala: IPF.
Milsta, Margaretha (1994) Målstyrning och mellanchefers arbete: hierarki, delaktighet och
tillfälligheternas spel – en fallstudie av ett privat företag och en offentlig förvaltning.
Doktorsavhandling. Linköping: Linköpings universitet.
PwC (2012) ”Semesterplanering inom landstinget”. Revisionsrapport.
Thilander, Per (2013) Personalarbete och HR-transformation - om samspel och relationer mellan
linjechefer och HR-medarbetare. Doktorsavhandling. Göteborg: BAS.
37
Vetenskapsrådet (2011) God forskningssed. Bromma: CM-Gruppen AB.
Vårdförbundet (2013) En undersökning om bemanningssituationen inom hälso- och sjukvården
sommaren 2013 – Konsekvenser och lärdomar inför framtiden. Stockholm: Vårdförbundet.
7.3 Internetkällor
NLL (2013) Om landstinget. Norrbottens läns landsting http://www.nll.se/sv/Om-landstinget/
Hämtad 2014-02-16.
NLL (2014) Sunderby sjukhus. Norrbottens läns landsting http://www.nll.se/sv/Halsa-ochsjukvard/Sjukhus/Sunderby-sjukhus/ Hämtad 2014-02-16.
7.4 Radioprogram
P4 Norrbotten (2014) Brist på sjuksköterskor – få sökande till sommarviken. Stig-Arne Nordström,
Sveriges Radio, 18 mars. (http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=98&artikel=5813161)
P4 Norrbotten (2014a) Brist på sjuksköterskor tvingar landstinget att dra ner. Lena Callne och
André Pettersson. Sveriges Radio, 10 mars.
(http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=98&artikel=5805676)
7.5 Interna dokument från Norrbottens läns landsting
Chefsguiden (2014) Ny HR-funktion. Norrbottens läns landsting.
Chefsguiden (2014a) Rekryteringsprocessen. Norrbottens läns landsting.
Chefsguiden (2014b) Rekryteringsprocessen steg för steg. Norrbottens läns landsting.
Chefsguiden (2014c) Resultat av undersökning om chefernas behov av HR-stöd. Norrbottens läns
landsting.
Chefsguiden (2014d) Sommarplanering i vården. Norrbottens läns landsting.
38
8 Bilaga 1
Intervjuguide
Inledning
Presentation av studien och urvalet
Bakgrund
Utbildning
Befattning
Antal år i nuvarande position
Antal år inom organisationen
Tidigare yrkeserfarenhet
Rollen som enhetschef
Vad ingår i din roll som enhetschef?
Beskriv en vanlig dag på ditt arbete
Hur många anställda ansvarar du för?
Organisationen
Beskriv organisationen och de parter du har kontakt med
Hur upplever du att det är att vara enhetschef i en offentlig organisation?
Hur samarbetar organisationen med enhetscheferna? Kan detta utvecklas?
Vad tycker du är viktigt för organisationen att utveckla?
Känner du tillhörighet till Norrbottens läns landsting? På vilket sätt?
Känner du tillhörighet till Sunderby sjukhus? På vilket sätt?
HR
Känner du till hur HR-avdelningen arbetar?
Hur upplever du att förändringen på HR-avdelningen har påverkat dig?
Hur fungerar din relation till HR? (Hur fungerar de som stöd?)
Hur upplever du att kommunikationen fungerar mellan dig och HR?
Är det något du upplever saknas i den relationen/kommunikationen?
Finns det något du tycker att HR kan förbättra?
Rekrytering
Beskriv din roll i rekrytering
Beskriv hur du arbetar i rekrytering
- Behov att anställa
- Kravprofil
- Annonsering
- Urval
- Intervju
- Urval
- Referenser
- Erbjudande om anställning
- Uppföljning
Hur ser ansvarsfördelningen ut vid rekrytering?
Vem kontaktar du om du behöver hjälp eller stöd i rekrytering?
Är HR involverade i ditt arbete med rekrytering?
Hur ser kommunikationen mellan dig och HR-avdelningen ut kring rekrytering?
Är det något du anser behöver förbättras i arbetet med rekrytering?
39
Har organiseringen av rekrytering förändrats? På vilket sätt? Hur har detta påverkat din yrkesroll?
Vad tycker du är viktigt för organisationen att utveckla i arbetet med rekrytering?
Känner du osäkerhet kring ditt arbetssätt kring rekrytering?
Känner du till ARUBA? (Hur kommunicerades modellen till dig?)
Känner du till Chefsguiden på Intranätet? När använder du denna? Hur kommunicerades
chefsguiden till dig?
Är det något vi inte har pratat om som du vill tillägga?
40
