retagets mjuka resurser

Affärsstyrning
M-L Thorsén Lind, Rock Johansson
Om verksamhetsstyrningen och
företagets mjuka resurser
Maj 2003
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
AFFÄRSSTYRNING
OM VERKSAMHETSSTYRNINGEN
OCH FÖRETAGETS MJUKA RESURSER
Svenskt Näringsliv i maj 2003
Författare: Marie-Louise Thorsén Lind, Sven-Erik Johansson och Bo Rock
Kontakt på Svenskt Näringsliv; Marie-Louise Thorsén Lind, telefon: 08 553 4300
e-mail: marie-louise.thorsen_lind@svensktnaringsliv.se
1
2
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
”Att få ha sin hobby och sina ideal för sitt levebröd kräver ett ärligt uppsåt, ett ärligt utförande
och en ärlig sammanfattning både i tanke och
verk.
Att kunna känna och delge medmänsklig omtanke även i hårdpressade affärssituationer kräver
idag ett speciellt handlag.
När tiderna blir hårdare bör sinnet och den medmänskliga omtanken bli mjukare, för att åstadkomma den välbehövliga balans jag talar om.
Då är det särskilt viktigt att komma ihåg att etik
och moral, livskvalitet överhuvudtaget inte bara är
uttryck utan oumbärliga komponenter i den
mänskliga tillvaron som består av arbete, fritid,
familj och vänner och inte minst medmänniskor”.1
1
Hanne Dreutler i antologin;
Affärskvalitet som livsidé,
Öster om Leden AB, 1993
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Innehåll
KAPITEL 1: INLEDNING ............................................................................................... 5
KAPITEL 2: ”MJUKT” OCH VIKTIGT ................................................................................ 6
VAD VILL FÖRETAGAREN? ..................................................................................... 6
OMSORGEN OM DET MJUKA VÄGER TUNGT ................................................................ 7
SVÅRT ATT BESKRIVA DET ”MJUKA” ......................................................................... 8
MJUKA AFFÄRSFÖRUTSÄTTNINGAR - HÅRDA SPELREGLER ............................................. 9
KUNDORIENTERING OCH OMVÄRLDSBEVAKNING ........................................................ 10
SVÅRFÖRUTSÄGBARA MARKNADSPLATSER ............................................................... 11
MJUKA INSLAG I AFFÄRERNA ............................................................................... 12
”MJUKA” RESURSER I REDOVISNINGEN ................................................................... 13
KAPITEL 3: MÖTEN MED FÖRÄNDRINGEN .....................................................................
FÖRÄNDRINGSBEREDSKAP NÖDVÄNDIG ..................................................................
KONKURRENS I SAMVERKAN ................................................................................
REGELVERK I OTAKT ..........................................................................................
KOMPLEXA BEROENDEFÖRHÅLLANDEN ...................................................................
14
14
16
17
18
KAPITEL 4: NYA AFFÄRSFÖRUTSÄTTNINGAR ..................................................................
DYNAMISKA RELATIONER .....................................................................................
FÖRÄNDRINGSLEDNING SOM KONKURRENSMEDEL .....................................................
KUNSKAPS OCH INFORMATIONSEXPLOSIONEN ..........................................................
MEDARBETARE OCH ”AFFÄRSMAN” ........................................................................
HÅRDA FÖRÄNDRINGAR MJUKA KONSEKVENSER .......................................................
HANDEL MED MJUKA PRODUKTER ..........................................................................
FRÅN ARBETSORGANISATION TILL AFFÄRSORGANISATION ............................................
EN NY EKONOMISK GEOGRAFI ..............................................................................
20
20
21
22
23
24
25
26
27
KAPITEL 5: FÖRETAGETS RESURSER ..........................................................................
”MJUKT OCH HÅRT” I FÖRETAGET .........................................................................
RESURSER OCH VÄRDEN .....................................................................................
MÄTA OCH STYRA ICKE-MATERIELLA RESURSER ........................................................
REDOVISA ICKE-MATERIELLA RESURSER OCH VÄRDEN ...............................................
ÄGANDE OCH STYRNING .....................................................................................
29
29
29
30
31
31
KAPITEL 6: STYRA DE MJUKA RESURSERNA ..................................................................
MEDVETEN ÄGARSTRATEGI ..................................................................................
FÖRETAGSKULTUR .............................................................................................
ARBETSKLIMAT ..................................................................................................
FÖRETAGETS INTRESSENTER ...............................................................................
VÄRDERINGSSTYRT LEDARSKAP ............................................................................
MILJÖ – ETIK – SAMHÄLLSANSVAR ........................................................................
KONTINUERLIG OMVÄRLDSANALYS .........................................................................
LEDA OCH DRIVA FÖRÄNDRINGSPROCESSER ............................................................
MÅLFORMULERING OCH MÅLSTYRNING ...................................................................
33
33
35
35
36
37
38
38
39
40
KAPITEL 7: STYRNING MED FOKUS OCH BALANS ........................................................... 41
FÖRETAGETS VERKSAMHET I DIMENSIONER ............................................................. 41
VERKSAMHETSSTYRNING UTAN ”SKOLBOKENS” MODELLER ......................................... 42
3
4
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
”VÄRDEGAPET” – BEGREPPET INTELLEKTUELLT KAPITAL ...........................................
”DEN FULLSTÄNDIGA BALANSRÄKNINGEN” ...............................................................
REDOVISNINGSREGLER OCH DET ICKE-MATERIELLA ...................................................
BAS-KONCEPTET ...............................................................................................
FÖRETAGENS ÅRSREDOVISNING ............................................................................
BALANCED SCORECARD-METODIKEN ......................................................................
SE OM DITT FÖRETAG .........................................................................................
42
43
45
45
46
47
48
KAPITEL 8: SE OM 2003 .........................................................................................
NY GRUNDMODELL FÖR VERKSAMHETSSTYRNING .....................................................
MODELLENS TILLÄMPNING I 7 STEG .......................................................................
VISIONEN OCH FÖRETAGETS DRIVKRAFTER .............................................................
AFFÄRSIDÉN .....................................................................................................
TOTAL ANALYS AV VERKSAMHETEN ........................................................................
OMVÄRLDSANALYSEN .........................................................................................
DEN EKONOMISKA ANALYSEN ...............................................................................
SAMMANFATTANDE ANALYS – FÖRETAGSPROFIL .......................................................
FÖRETAGSPROFIL - SAMMANFATTANDE ANALYS ........................................................
MÅLFORMULERING .............................................................................................
STYRMODELLEN SE OM 2003 ..............................................................................
AFFÄRSPLAN OCH EKONOMISK PLAN ......................................................................
UPPFÖLJNING ...................................................................................................
KOMMUNICERA – INFORMERA OCH FÖRA DIALOG ......................................................
49
49
50
50
51
52
53
54
55
56
57
57
59
59
60
KAPITEL 9: VERKSAMHETSSTYRNING I PRAKTIKEN .........................................................
ARBETET MED FÖRETAGEN ..................................................................................
REDOVISNING AV PRAKTIKFÖRETAGEN ....................................................................
SMÅDALARÖGÅRD AB – GUDMUND NANNESON .........................................................
MEAG – INGVAR BLADH ......................................................................................
BLOMSTERFONDEN ............................................................................................
SPALJISTEN AB .................................................................................................
CONTACTA .......................................................................................................
61
61
62
62
65
67
75
79
BILAGA: FAKTA OM PROJEKTARBETET ......................................................................... 87
UTGÅNGSPUNKTER ............................................................................................ 88
PROJEKT, REFERENSGRUPP OCH PRAKTIKFÖRETAG .................................................. 89
LITTERATURLISTA .................................................................................................... 90
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Kapitel 1 Inledning
Dagens marknadsplatser utvecklas snabbt och
mindre företag berörs lika mycket som stora. Nya
affärsförutsättningar accelererar utvecklingen av
alternativa arbetsformer och kompetens. Betydelsen ökar av ständig anpassning för att tillfredställa kunder och ägare och trygga jobben för medarbetarna. Företagare och medarbetare som halkar efter kan få se företaget och den egna anställningsbarheten hotad.
Denna rapport behandlar företagets mjuka
frågor. Dit hör kundnytta, kompetens, konkurrens, värderingar och relationer till medarbetare,
leverantörer och samhälle. Hela företagets förmåga att skapa och utveckla goda och långsiktiga
relationer ställs i fokus. Betydelsen av kundernas
lojalitet och leverantörernas samarbete höjs till
strategisk nivå. Det gäller även medarbetarnas
kompetens, lojalitet, trivsel och vilja att engagera
sig i företagets affärer.
Den sortens mjuka frågor är väl kända för
företagaren, som aldrig kunnat starta eller driva
verksamhet utan kompetens, idéer, entreprenörskap och förtroende från kunder och samhälle.
Skillnaden mellan förr och nu är inte bara att
utvecklingstakten ökat. Det mesta utspelas idag
inför öppen ridå. Tveksamma val av samarbetspartners kan snabbt slå igenom i försäljningen.
Medarbetarnas relation till arbetet kan bli en
kostsam riskfaktor om någon skulle sluta eller bli
sjuk. De mjuka frågorna upptar allt mer av ledningens planering och styrning.
Svenskt Näringslivs SMEkommitté hoppas
att med denna rapport bidra till att de mindre
företagen får bättre metoder för planering och
redovisning av de mjuka frågorna Rapporten
innehåller en kartläggning och en analys av de
mjuka frågorna i verksamhetsstyrningen. Dess
syfte är att lägga en litet mer insiktsfull grund för
utvecklingen av verktyg för en styrning med
fokus och balans. I rapporten presenteras även en
ny modell för verksamhetsstyrning
I den första delen beskrivs företaget utifrån
och in med början i företagandets villkor på olika
marknadsplatser. Diskussionen om de nya affärsförhållandena sammanfattas i en beskrivning av
några grundläggande förutsättningar för att det
överhuvudtaget ska gå att starta och driva före-
tag. Hit hör mjuka faktorer som kompetens, goda
relationer, trovärdighet, glöd och entreprenörskap. Därefter diskuteras inre och yttre faktorer
av vilka några har genomgått radikala förändringar under de senaste decennierna.
I rapportens andra del presenteras och diskuteras befintliga metoder för styrning och redovisning, som används för att klara anpassningen
till den globala kunskapsekonomins svårförutsägbara marknadsplatser. Till slut presenteras ”Se
om 2003”, en ny modell/ metod för verksamhetsstyrningen i det mindre företaget. Modellen
utnyttjar företagsledningsverktyget ”Se Om Ditt
Företag” och andra modeller på området, men
skiljer sig från dessa genom att ekonomi- och
affärsstyrningen behandlas olika. Mjuka faktorer
som entreprenörskap, företagskultur, kompetens,
interna och externa relationer har förts till affärsstyrningen.
I rapportens tredje del illustreras hur 5 praktikföretag kunnat använda ”Se Om 2003” till att
bygga upp affärsanpassade mjuka styrtal för sin
verksamhetsstyrning. Kapitlet visar även mångfalden i praktikföretagens tillvägagångssätt för att
få till stånd en för dem väl fungerande affärsstyrning.
Det är vår förhoppning att denna rapport
inte bara kommer till nytta i metodutvecklingen
inom t.ex. ekonomistyrning och personalekonomi utan också fungerar som ett inlägg i debatten
om företagets sociala ansar och styrningen av de
affärsmässiga relationerna.
Stockholm i maj 2003
Per Juth
5
6
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Kapitel 2: ”Mjukt” och viktigt
Arbetet som presenteras i denna rapport startades inom ramen för Svenska Arbetsgivareföreningens och branscharbetsgivarförbundens tradition av att erbjuda praktiskt inriktad service till
mindre medlemsföretag.
Den sortens service genomfördes bland
annat i form av vägledning, utveckling och distribution av ”verktyg” inom området verksamhetsstyrning. På det sättet utvecklades bland annat
analys- och planeringsverktyget ”Se om ditt företag”
från 1970-talet och ända fram till 2001 när SAF
lades ned och Svenskt Näringsliv bildades.
Under perioden har arbetsmarknaden gått
från att ha dominerats av industriell produktion
till att domineras av tjänster. En bättre basutbildning har tillsammans med en veritabel informationsexplosion givit landet en ständigt stigande
kunskapsnivå, som även omfattar dem som kanske inte annars varit inriktade på personlig förkovran. Resultatet är en kunskapsekonomi vars
villkor och förutsättningar skiljer sig radikalt från
det industrisamhälle, som är utgångspunkten för
merparten av samhällets styrsystem och vedertagna ledningsmetoder.
Sett i backspegeln kan man konstatera att
kraven på företagens styrning har följt med i
förändringen. Det märks framför allt i utvecklingen av företagens interna och externa relationer. Dagens konkurrens ger kunderna allt fler
valmöjligheter. Dagens medarbetare accepterar
inte den sortens ledningsstilar som fungerade på
1960- eller 70-talen. Och företagen kan inte göra
annat än att följa med dessa nya förutsättningar
hos kunder och medarbetare. Detta är extra tydligt i företag där de icke-materiella värdena och
resurserna väger särskilt tungt i verksamheten.
Idag hänför sig allt större delar av företagens
investeringar och framtidssatsningar till ickemateriella eller ”mjuka” värden som kundernas
förtroende och lojalitet, medarbetarnas kompetens och skaparkraft, företagets relationer till
leverantörerna mm. Investeringar i den sortens
”mjuka” värden kan vara osäkra, ha kort livslängd och vara omöjliga att koppla direkt till
lönsamheten. Därtill kan företaget inte säga sig
äga alla sina icke-materiella resurser.
Oavsett hur det förhåller sig med den saken
kräver de ”mjuka värdena” speciella förutsättningar för att kunna utnyttjas. De kan också vara
känsliga att mäta i pengar - om det överhuvudtaget är möjligt. Därtill måste investeringar i ”mjuka värden” ofta redovisningstekniskt hanteras
som kostnader och inte som investeringar. Samtidigt utgör de några av de grundläggande förutsättningarna för att det överhuvudtaget ska vara
möjligt att starta och driva företag.
Detta har både bekymrat företagsledningar
och myndigheter och politiker, som konstaterat
att traditionella ekonomiska styrmedel och redovisningstekniker inte längre räcker till. Det gäller
dessutom även utanför de mest kunskapsintensiva branscherna. Slutsatsen har varit att det behövs ett nytt eller utvidgat fokus och innehåll i
verksamhetsplanering, styrning och redovisning.
Denna slutsats har stärkts av att allt fler
större och mindre företag efterfrågar praktiska
modeller, metoder och verktyg, som gör det
möjligt för dem att ”fånga upp”, analysera och
styra de ”mjuka” faktorerna och deras flyktiga
natur. Denna växande efterfrågan på metoder
har speglats i de senare årens flod av debatt,
rapporter, litteratur och företagsekonomisk
forskning, liksom i de många olika tillämpningarna av mer eller mindre kreativa synsätt och
metoder. Fortfarande saknas dock enhetliga
begrepp, väl beprövade metoder och praktisk
vägledning, som framför allt motsvarar de mindre företagens behov.
VAD VILL FÖRETAGAREN?
Vilka styrmedel används för företagets mjuka
eller icke-materiella resurser och värden såsom
kompetens, engagemang, förtroende, lojalitet,
intresse, goda relationer och entreprenörskap?
Det går inte att starta och driva livskraftiga
företag utan den sortens resurser. Samtidigt kan
de sällan mätas i pengar. Ibland vore det förmodligen också kontraproduktivt att försöka. Många
ser det faktiskt som en ”hederssak” att hålla de
mest känsliga värdena utanför ekonomi och
marknadsplatser.
Vem skulle till exempel säga att det vore rätt
eller ens bra om sådant som förtroende, kreativi-
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
tet och lojalitet helt och hållet kunde köpas för
pengar? Företagaren grubblar kanske inte så
mycket på saken men vet att på marknadsplatserna är den sortens värden a och o för företagets
överlevnad. Men även om sådana värden inte
alltid kan köpas för pengar är de inte direkt gratis.
De måste förtjänas genom satsningar på andra
mjuka resurser som trovärdigt uppträdande, goda
relationer inom ramen för ett professionellt utfört och oseriöst arbete. Riktigt mjuka faktorer kan
dessutom vara lättflyktiga och tillgången till dem
betydligt lättare att bli av med än den varit att
bygga upp.
Investeringar i känsliga icke-materiella resurser har aldrig helt kunnat kontrolleras av företaget. Detta förstärks i kunskapsekonomin där
kunder, medarbetare, leverantörer, samhället
utanför och media fått allt starkare inflytande
över företagets icke-materiella framgångsfaktorer
Detta är några anledningar till att många företag tar allt större hänsyn till de icke-materiella
resurserna och deras inflytande på den egna verksamheten. Men vad gör den företagare, som konstaterar att 97 % av det som är viktigt för företaget
är ogripbart för ledningen och mer eller mindre
omöjligt att mäta? Och hur ska man ställa dessa
svårmätbara, men nödvändiga resur-sers betydelse,
mot det vanliga rådet att ledningen endast skall
försöka styra det som går att mäta?
Frågans komplicerade natur gör att denna
rapport inleds med en bild av vad företagaren vill
med de icke-materiella resurserna. Och hur förhåller sig de ”mjuka” värdena till de ”hårda”
värdena i de pengar som de flesta företagare talar
om att de måste tjäna?
Detta diskuterades med företagsledarna i
praktikföretagen som presenteras i rapporten.
Intervjuer har även genomförts med andra företag. Aktuell debatt och litteratur har diskuterats,
bland annat om Gunnar Dafgård, vars personliga
historia som entreprenör presenterades under
vintern 20012 .
OMSORGEN OM DET MJUKA VÄGER TUNGT
Det var till att börja med lätt att konstatera att
ingen företagare sade sig vara beredd att tjäna
pengar på vilket sätt som helst. Omsorgen om de
mjuka värdena i verksamheten och i relationerna
till kunder, medarbetare, leverantörer och kringliggande samhälle väger vanligtvis tyngre än intresset för kortsiktig vinstmaximering.
A andra sidan måste alla som lever i det
moderna samhället, och då framför allt i storstadsområdena, ha tillgång till avsevärda summor
för att klara sin egen och familjens försörjning. I
den aspekten skiljer sig inte företagaren från
någon annan.
Den principiella skillnaden mellan företagen
och övriga samhället verkar sitta i företagandets
osäkra natur, som tvingar företagare att tillsammans med sina anställda ständigt vara uppmärksamma på företagets intäkter och kostnader.
Detta förstärks av regelverken, framför allt skattelagstiftningen, som kan medföra att företagaren
ständigt måste tänka på pengarna.
Framgångsrika företagare brinner för sitt
företags verksamhet och möjligheter att skapa
värde för kunderna och nytta i samhället. Företagets överlevnad är en nyckelfråga men skulle
glöden för verksamheten falna blir det snabbt en
spegling i lönsamheten. Att rå sig själv och ha
roligt står högt på företagarens agenda. Det gör
även den goda vinsten, som mycket väl kan ses
som ett kvitto på personlig framgång.
Denna syn på verksamhetens mjuka sidor
delas i det mindre företaget ofta med medarbetarna. I små företag har ägare och medarbetare
ofta direktkontakt med kunder och försäljning
och får på det sättet dagliga påminnelser om att
garantin för den gemensamma tryggheten, beror
på om verksamheten faller så väl ut hos kunderna
att det är möjligt att uppnå ett tillräckligt stort
överskott.
Vilken forskare, författare eller konsult på
det företagsekonomiska fältet, skulle gå emot
påståendet att ”mjuka” resurser och värden, som
kompetens, engagemang och relationer hör till de
grundläggande förutsättningarna för företagande? Vilken företagsledning, medarbetare eller
annan samarbetspartner skulle ha en avvikande
syn?
I realiteten har det ju aldrig har gått att starta
och driva företag utan tillgång till sådana ”mjuka
resurser” som är nödvändiga för affärerna. Handelsmannen har aldrig kunnat starta sin verksamhet utan att först sätta sig in i branschens förutsättningar och nätverk. Industriföretaget har
alltid behövt tillgång till den sortens icke-materiella resurser som är nödvändiga för att de materiella resurserna skall kunna användas.
I de mjuka värdena finns många av de allra
mest grundläggande förutsättningarna för affä-
7
2
Sagan om Gunnar, Ulf Wickbom
2001, Dafgårds i Källby
8
3
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Se litteraturförteckningen i slutet
av rapporten med delar av de
skrifter, rapporter och tidningsartiklar vi haft som källor
rerna. Det är en urgammal sanning att investeringar och satsningar av materiell karaktär skapar
noll och intet värde om de inte kopplas samman
med ”rätt, mjuka” icke-materiella resurser. De
”mjuka faktorernas” betydelse är därmed ingen
nyhet för moderna tjänsteföretag som gör sina
affärer på kunskap och relationer. I praktiken
visar det sig paradoxalt alltså, att det som slarvigt
kallas ”mjuka” faktorer kan vara de mest grundläggande eller ”hårda” förutsättningarna för
företagets tillkomst överlevnad, lönsamhet och
växt, oavsett i vilken bransch och på vilket område företaget är verksamt.
Möjligen är praktikern inte så intresserad av
den teoretiska eller ideologiska diskussionen som
hittills ställt hårt mot mjukt. Entreprenörer brukar vara handlingsorienterade och den sortens
människor hinner knappast sätta ”rågångar”
mellan ”mjukt” och ”hårt”. Istället låter han och
hon intuitionen tala och kan på det sättet göra
det som känns rätt vid olika tillfällen. Mest framgång verkar den ha som förmår att lyssna på
omgivningens reaktioner och inte är sen att ändra
sig om och när det behövs.
Sedan måste den goda ekonomin alltid gå
hand i handske med affärerna. En välskött ekonomi kan dock samtidigt ses som ett resultat av
affärerna och en avgörande förutsättning för
företagets lång- och kortsiktiga överlevnad. Den
som slarvar med ekonomistyrningen tar uppenbara risker med sitt företags framtid.
Därför borde man kanske stanna upp och
reflektera över den uppochnedvända värld där
ekonomiska värden i pengar, som bland annat
skapats av klok användning av en rad ”mjuka”
resurser, behandlas som om ekonomin till och
med skulle vara bättre, än förutsättningarna för
att den finns.
Slutsatsen är att det förmodligen finns lika
många personliga motiv för företagandet som det
finns företagare och medarbetare. Samtidigt är
det klart att företag som inte tjänar pengar försvinner från marknadsplatserna, såvida det inte
finns tålmodiga eller idealistiska finansiärer i
bakgrunden. Det innebär dock inte att all verksamhet alltid cirkulerar runt pengarna. I centrum
står istället företagets affärer och relationer till
kunder, leverantörer och medarbetare.
Denna slutsats kom att få en avgörande
betydelse för utformningen av den nya styrmodellen som skiljer på företagets affärsverksamhet
och ekonomi och förespråkar en fokuserad och
väl balanserad styrning av båda. Åtskillnaden
mellan ekonomi- och affärsstyrningen grundas
även på slutsatsen att de två områdena ofta följer
olika logik och måste styras med olika medel.
SVÅRT ATT BESKRIVA DET ”MJUKA”
Arbetet som sammanfattas i rapporten hade
bland annat som mål att skapa styrtal för mjuka
eller icke-materiella värden. Dessa skulle därefter
kunna användas i företagets verksamhetsstyrning.
Inledningsvis fann vi att betydelsen av en
effektiv styrning av företagets mjuka faktorer
ökar allteftersom deras tyngd i företaget växer. Vi
drog också slutsatsen att merparten av företagets
”mjuka frågor” hör hemma i affärsstyrningen i
sammanhang som är unika för det enskilda företaget, dess verksamhet och aktuella situation.
Ett problem var att många av de begrepp
som brukar användas i samband med de ”mjuka
värdena” är olämpliga och tveksamma. Detta
gäller till och med själva begreppet ”mjuka värden”, som i allt fler moderna företag utgör merparten av det faktiska arbete, som omsätts i”
hårda” ekonomiska tal. Därför har vi, i brist på
annat, i denna rapport valt att försöka komplettera begreppsfloran med termen ”icke-materiella
resurser”.
En slutsats som vi särskilt vill lyfta fram är
att hela det område, som studerats av projektet
”mjuka styrtal”, kännetecknas av stora problem
med terminologin. I litteraturstudierna3 framstod
tydligt att olika författare använder samma begrepp för att beskriva vitt åtskilda fenomen. Detta gäller, det för projektet centrala begreppet
strategi, som somliga författare använder för att
beskriva affärsplaner och affärsplanering. Andra
använder samma begrepp för att beskriva hela
den process som ett företag går igenom för att
forma sin framtidsinriktning. Projektet kom att
närma sig den senare definitionen.
Ett annat begrepp som diskuterats mycket i
media är ”den nya ekonomin”, som i debatten
först användes för att beskriva företag med uppkäftiga idéer inom IT och näthandel. Den sortens
företag överlever förhoppningsfullt begreppet
”den nya ekonomin” om än på mer normala
villkor och utan den upphaussade media- och
börsbevakningen. Det innebär dock inte att vi
kunnat ducka för frågan om det finns ”en ny
ekonomi” och vad den i så fall skulle innebära.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Många av svaren på denna fråga gavs i det arbete
som under sommaren 2001 resulterade i skriften,
Det nya näringslivet4 .
Ett tredje exempel är begreppet ”kunskapsföretag”, som länge debatterats eftersom det
verkar antyda att vissa företag bygger sin verksamhet på kunskap medan andra inte gör det.
Det är givetvis fel. Det går inte att starta och
driva företag utan kunskap. Den tidiga diskussionen om kunskapsföretag har framför allt handlat
om extremt kunskapsintensiva företag som gjort
affärer på hög akademisk nivå. Dessa företag kan
snarast ses som föregångare och tecken på den
framväxande kunskapsekonomin.
Idag är de flesta bedömare överens om att
samhället är på väg att utvecklas i riktning mot ett
kunskapssamhälle där företag av alla sorter och
storlekar blir mer lika det extrema kunskapsföretaget, vars mjuka resurser och värden har avgörande betydelse för lönsamheten. Denna utveckling pågår såväl i näringslivet som i den offentliga
sektorn vilket har gjort att styrningen av de mjuka värdena sysselsätter en ansenlig mängd forskare, utredare, konsulter, chefer och medarbetare.
Tyvärr leder begreppsförvirringen mellan de
olika aktörerna ibland till missförstånd och missuppfattningar, som hindrar kommunikationen
mellan forskningen, konsulterna, företagen och
deras företrädare. Detsamma har hänt i politiska
grupperingar som intresserat sig för frågorna.
I projektet har begreppsförvirringen känts
särskilt allvarligt beträffande begreppet intellektuellt kapital, som hela tiden återkommit under vårt
arbete.
Begreppet ”intellektuellt kapital” lanserades
och har använts framgångsrikt av bl.a. försäkringsbolaget Skandia för att lyfta fram företagets
icke-materiella resurser. ”Det intellektuella kapitalet” får i ”Skandiamodellen” omfatta mer än de
underställda medarbetarnas kompetens, som den
ser ut vid ett givet tillfälle. Där omfattar det även
en rad andra faktorer inklusive medarbetarnas
begåvning, personlighet och relationer inom och
utanför företaget.
Sådana resurser kan vara svåra eller omöjliga
för företaget att äga. Vem kan hävda äganderätt
till det andra har mellan öronen?
Därtill visade 2000-talets ”dot-com krasch”
att en värdering av det ”intellektuella kapital”,
som kopplats till företagets börsvärde kan falla
från miljarder till några hundratusen över en natt,
9
utan att någonting egentligen händer i verksamheten eller med medarbetarna. Eftersom problemen med att värdera den sortens kapital inte är
lösta, valde vi att inte använda begreppet ”intellektuellt kapital” i vårt arbete med styrningen av
det mindre företaget. Istället nöjde vi oss med att
se det ”intellektuella kapitalet” som ett kapital för
individ och samhälle. Detta kan dock endast
värderas med hänsyn till att kompetens och relationer är färskvaror, vars användbarhet hör ihop
med kraven som verksamhet, ekonomi och affärer ställer på företagets agerande.
Företagaren bör även se upp med att de
delar av det som kallats intellektuellt kapital och
som omfattar medarbetarnas kompetens, relationer, begåvning och personlighet må vara viktiga
resurser med avgörande betydelse för lönsamheten. Företagets tillgång till sådana mjuka resurser
förutsätter att ledningen först kan locka fram
dem och därefter övertyga medarbetarna om att
använda dem på konstruktivt sätt. Därtill bör
företagaren inte heller glömma att många av de
mjuka nyckelresurserna är tillgängliga via ömsesidiga kontrakt, som medarbetaren ensidigt kan
säga upp på 1-3 månaders basis.
Här vill vi peka på att de oklara begreppen
ställer till många problem, som hittills gjort att
diskussionerna och åtgärdsförslagen på området
”styrning av det mjuka” blivit onödigt oklara. Vi
misstänker även att nya begrepp och uttryck, som
skapats för att ge innehåll och struktur för de
”mjuka”, icke-materiella värdena kan ha blivit
allmänt accepterade, innan man i tillräcklig grad
har analyserat och diskuterat begreppens relevans.
Slutsatsen är att en gemensam och väl definierad begreppsapparat skulle förenkla och snabba upp utvecklingen av modeller och verktyg för
verksamhetsstyrning i den framväxande kunskapsekonomin. Vem tar ”huvudmannaskapet”
för utvecklingen av en sådan begreppsapparat?
MJUKA AFFÄRSFÖRUTSÄTTNINGAR
– HÅRDA SPELREGLER
Utan att fastna i ytterligare en begreppsdiskussion,
den om kunskap och kompetens, fick vi i en inledande fas avsätta avsevärd tid åt villkoren i den
framväxande kunskapsekonomin, liksom åt en rad
andra omvärldstrender och omvärldsvillkor.
I debatten har man under de senaste åren
pekat ut starka förändringskrafter, som påverkar
4
Det nya näringslivet, Svenskt
Näringsliv 2001.
10
5
Peter Drucker i SVD,
Oktober 2001
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
hela samhället genom bland annat informationsteknologin och globaliseringen. Det är i det sammanhanget, som media talat om ”en ny ekonomi”
med helt nya krav och villkor för företagandet.
Affärstidningarna har skrivit spaltmeter om
”den nya ekonomin”, IT-företagen och näthandeln. Till en början var framtidstron hög och
många ville inte ens tänka på möjligheten att en
ny lågkonjunktur kunde inträffa. Under projektets gång genomgick dessa framtidsbranscher en
”dot-com och IT-krasch”, som ännu idag inte sett
sin ände. På detta följde börs- och konjunkturnedgången, ”den 11 september 2001” och kriget i
Afghanistan. När rapporten skrivs, står landet
och världsekonomin inför en osäker ekonomisk
situation, med inte alltför positiva förtecken.
Vi drog tidigt slutsatsen att ”den nya ekonomin” inte kunde betyda att företagen har fått helt
och hållet nya ekonomiska förutsättningar. Företag måste alltså fortfarande sälja för att överleva.
Företag överlever inte om kostnaderna under
längre tid är större än intäkterna Svängningarna
mellan låg- och högkonjunkturer består.
Mycket av den nya ekonomin har, i likhet
med övrig aktuell samhällsutveckling, tillskrivits
informationstekniken och dess revolutionerande
påverkan på företagens affärer liksom på människors arbets- och levnadsförhållanden. I det sammanhanget glömmer man tyvärr ofta att mänskligheten tidigare ställts inför teknologiska innovationer, som fått stor genomslagskraft och betydelse för samhällsutvecklingen. Marknaderna,
konsumtionsmönstren och handelsutbytet mellan
länderna har konstant förändrats under hela l900talet, låt vara med avbrott för världskrigen. Vad
som varit teknikdrivet och vad som inte varit det
är svårt att säga.
Därför har vi dragit slutsatsen att de stora
viktförskjutningarna i företag och samhälle mellan de ”hårda” och de ”mjuka” värdena inte i
enbart kan ses som ett effekt av användningen av
informationstekniken utan i första hand som ett
led i samhällets ständigt pågående utvecklingsprocess. Under denna utvecklingsprocess lever
företagen under samma grundläggande och ”hårda” spelregler som tidigare...
”I det långa loppet överlever bara den som säljer
riktiga varor eller tjänster till riktiga kunder och får
betalt med riktiga pengar.” 5
De förändringar som framstår som mest
speciella för 1990-talet och inledningen av 2000-
talet, baseras framför allt på att ”mjuka” värden
som kunskap och kunskapsutveckling, fått en allt
större betydelse för företagen, medarbetarna och
samhällsorganisationerna. ”Den lärande organisationen” har blivit en realitet som påverkar och
ibland präglar hela verksamhetsområden.
Idag kan de flesta, när de vill, skaffa sig insyn
i de mesta som händer i företag och samhälle. Vi
har fått en växande öppenhet i företag och samhälle genom påverkan via IT, Internet och andra
media. Allt mer utspelas inför öppen ridå, inför
kompetenta åskådare och bedömare, oavsett om
man ser på företagens affärer eller på politiken.
Människors användning av ny teknik, inklusive av IT, verkar dock ske under ungefär samma
förhållanden som tidigare. Företag och privatpersoner tar till sig och utnyttjar tekniken, i den takt
och på det sätt som är mest praktiskt och motiverat för dem själva.
Med all respekt för informationsteknologins
utveckling och användning vill vi därför sammanfatta vår bedömning med:
Kanske inte en ny ekonomi men väl ändrade affärsförutsättningar vid gamla spelregler
KUNDORIENTERING OCH OMVÄRLDSBEVAKNING
Projektgruppen noterade även andra viktiga
förändringar, som verkar ha ”mognat ut” under
de senaste åren och haft stark inverkan på all
verksamhet, även inom den offentliga sektorn.
En sådan är kundorienteringen. Den är inte heller
någon nyhet. Företagaren känner igen sig i gammal affärsteknik, som förr kunde sammanfattas
med slagordet ”kunden har alltid rätt” och numera i ”kunden är kung”.
Modern kundorientering kan beskrivas som
en ”mjuk” strategi som går ut på att man sätter
”kunden i centrum” (eller eleven, patienten och
brukaren) och låter kundernas behov och önskemål vägleda såväl verksamhet som organisation.
Den sortens kundorientering har medfört att de
större företagens arbetsorganisation allt mer har
närmat sig deras affärsorganisation. Idag kan
därför både stora och små företags sätt att organisera sina processer vara en av flera nödvändiga
förutsättningar för att företaget överhuvudtaget
skall kunna göra några affärer.
Därtill upplever företag av alla storlekar och i
alla branscher, allt mer krävande kunder och allt
hårdare konkurrens. Detta ställer inte bara krav
på kundorientering i aktuella affärskontakter utan
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
också nya och starka krav på hur företaget bevakar sin omvärld.
Idag är det allt annat än säkert att det räcker
med att följa utvecklingen på det egna verksamhetsområdet. Företaget kan också behöva följa
kundernas, konkurrenternas och det kringliggande samhällets utveckling. Därtill måste man på
många bransch- och verksamhetsområden bevaka tillkomsten av presumtiva konkurrenter. Det
företaget lär av sådan omvärldsbevakning kan
sedan snabbt behöva speglas i produktförnyelse,
marknadsföring och prispress. I det sammanhanget kan mjuka faktorer i varenda medarbetares
kompetens, engagemang och förmåga att göra
affärsmässiga bedömningar, vara kritiska framgångsfaktorer för företaget.
Utvecklingen gör även att en del företag
behöver hålla stora försäljningsvolymer, som
kräver betydande kapitalresurser för att möta
kundernas krav. I de fallen är de mindre och
medelstora företagen vanligtvis i underläge gentemot de stora. Detta kan gälla trots att de mindre företagen många gånger uppvisar en imponerande kreativitet och entreprenörskap, hos såväl
ägare som medarbetare.
Ett sätt att behålla familjeföretagets konkurrensförmåga och överleva som familjeföretag
inom handeln, har varit att driva verksamheten
inom frivilliga fackkedjor. Inom industrin har
mindre och medelstora företag övergått till att bli
underleverantörer till ett eller flera storföretag,
medan andra låtit sig blir köpta av det större
företaget för att klara investeringsbehoven. Inom
tjänstesektorn möts en hårdnande konkurrens
genom företagsnätverk eller en strategisk inriktning på att bli uppköpt. Flera av dessa överlevnadsstrategier ger färre familjeföretag.
Sammanfattningsvis har omvärldsbevakning
och omvärldsanalys blivit en naturlig och ständigt
pågående process inom verksamhetsstyrningen.
Bevakning och analys engagerar numera likaväl
företagsledning som anställda medarbetare, kunder, leverantörer och andra samarbetspartners.
SVÅRFÖRUTSÄGBARA MARKNADSPLATSER
När marknadsplatserna blir mer föränderliga och
krävande tvingas företagen att ständigt och flexibelt anpassa sig till nya förutsättningar. Detta
driver på utvecklingstakten och gör det allt svårare för dem själva och deras medarbetare att ”slå
sig till ro” och leva på ”gamla lagrar”.
I denna rapport använder vi uttrycket ”en
öppen ekonomi” för att sammanfatta de många
trendmässiga förändringarna på marknadsplatserna och i företagens ekonomiska förutsättningar.
Till dessa hör mer informerade och kunniga
kunder, medarbetare och konkurrenter. Hit hör
användningen av informationsteknologin, Internet och andra media. Dessa för människor närmare varandra genom att nå in i vardagen och
påverka attityder, värderingar och konsumtionsmönster, vare sig folk önskar det eller inte.
Hit hör även utvecklingen av nya kommunikationsmedel som gjort avstånden ”mindre” och
jorden ”rundare” och människor, varor och tjänster mer rörliga än någonsin.
Resultatet märks i ett samhälle där möjligheterna till ”närhet” och information är större och
människors valmöjligheter ökar. I dessa valmöjligheter finns det starka krafter som driver på
utvecklingen och gör det ekonomiska klimatet
öppnare än någonsin. Företagaren får allt svårare
att förutse hur kunderna (marknaderna) kommer
att ta emot de egna varorna och tjänsterna. Steget
mellan framgång och misslyckande krymper.
Företaget får större behov av att bli sedd i ”mediabruset”. Detta kan vara svårt för den som har
knappa medel och svårt att investera i tid och
pengar.
Det öppna informations- och kunskapssamhället kan mer eller mindre pådyvla kunderna
information om mångfalden av sina valmöjligheter. Detta tvingas företagen bland annat att möta
med specialisering eller ”nischning” mot särskilda
produkt- eller kundsegment .
All specialisering innebär ökad risk men
samtidigt möjligheter till nya och kreativa affärer.
Modern specialisering kräver allt oftare kompetenta och engagerade medarbetare, som kan sälja
och ge service till kunderna samtidigt som de
använder kundkontakterna till att göra egna bedömningar av kundernas nuvarande och framtida
behov. Detta ökar medarbetarnas betydelse och
inflytande i företaget. Konkurrensen om kompetent personal blir tillsammans med företagets
interna kompetensutveckling en av de många nya
förutsättningarna för företagets affärsutveckling.
I storföretagen är globaliseringen, mångfald
och ”hela världen” som marknad något av en
självklarhet för företagsledning och medarbetare.
Men det är inte bara marknaden för produkterna
som är global. Medarbetarna och underleverantö-
11
12
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
rerna representerar ett stort antal nationaliteter.
Kapitalet kommer från investerare och privatpersoner från hela världen. Därför finns det skäl att
tala om ”marknader utan gränser” även om det
på dessa ibland uppstår störningar av politiska
eller handelspolitiska orsaker
Effekterna av globaliseringen kan slå lika
hårt i stora, mindre och medelstora företag oavsett deras verksamhet. Detaljhandelsföretag med
lokala marknader säljer de globala företagens
produkter och påverkas av allehanda förändringar i de större företagens verksamhet. Lokala
företag påverkas av en globalisering, som yttrar
sig i att större och mindre internationella konkurrenter etablerar sig i närområdet. Storföretagets
personal kan vara det lokala företagets kundunderlag vilket gör att det lokala företagets existens
står och väger om det globala storföretagets produktionsanläggning på orten skulle läggas ned
och storföretagets medarbetare bli arbetslösa
eller flytta därifrån.
Allt hör ihop på dagens öppna och gränslösa
marknadsplatser. Detta gör att företagaren kan
behöva hantera marknadsplatserna och företagets
interna liv som system med ömsesidigt beroende
komponenter. Vad händer om och när någon av
de viktiga komponenterna bryts ut eller förändras?
Ett annat kännetecknen på det öppna kunskapsekonomin är att tempot är högt och förändringstakten snabb. Ingen har några garantier för
att få bli ”kvar vid det gamla”. Företagens framtidsmöjligheter och chans till framgång förutsätter
både omvärldsbevakning och förmåga att tänka i
termer av förändring och utveckling.
Detta gör att företagsledningens arbete med
att utveckla företaget blivit viktigare än någonsin.
Numera räcker det dock sällan med punktinsatser
byggda på ledningens vilja och förmåga till förändring. Istället ställs allt högre krav på att företag och medarbetare, om och om igen, kan ”läsa
av” omvärlden och omsätta denna i nya affärsförutsättningar.
Många av dagens drivkrafter finns utanför
företagen på olika marknadsplatser d.v.s. hos
kunder, konkurrenter och framtida medarbetare.
Starka drivkrafter finns även inne i företagen i
förändringstrycket bland de anställda. Detta
förstärks av användningen av den moderna informationsteknologin, som ökar tempot i transaktionerna mellan människor och ger allt fler allt större tillgänglighet till information när de vill ha den.
MJUKA INSLAG I AFFÄRERNA
En i alla bemärkelser ”mjuk” faktor som har stor
betydelse för affärsförutsättningarna är människors värderingar och hur dessa har etablerats i
företagets interna och externa bild av sig själv.
Under 1990-talet har vi sett hur värderingar
och verksamhetskultur fått ökad betydelse och
genomslag på hela företagens verksamhet. Interna och externa uppfattningar om etik och moral
har ställts mot företagens krassa verklighet i ekonomiska målsättningar och krav. De specifika
värderingar, som företaget står för, kan ha blivit
avgörande för dess förmåga att attrahera kunder
och medarbetare.
På det sättet har värderingsfrågorna fått ökad
vikt även i de mindre och medelstora företagen
och kan vara ett viktigt konkurrensmedel. Öppenheten och betoningen av de etiska aspekterna
på företagandet kan dock både innebära hot och
möjligheter.
Den som betonar företagsetik och ”det goda
företagandet” måste leva som hon lär och inse att
rättesnöret för vad som är gott inte är de egna
bedömningarna utan omvärldens. Domen har
visat sig kunna bli hård över den som gör misstag
på detta område.
Entreprenörer är individer som inte bara har
förmåga att upptäcka och utveckla idéer, varor
och tjänster utan också att organisera och driva
affärsverksamhet kring dessa. Sådana entreprenörer har alltid spelat roll för samhällets tillväxt och
utveckling. Men trots att dessa ofta sköter sin
gärning under personlig risk, har de inte alltid
varit uppskattade och aktade av samhället.
I dagens öppna ekonomi predikas paradoxalt
nog småskaligheten, medan storskaligheten har
övertaget och dominerar på marknadsplatserna.
Detta beror kanske framför allt på de yttre villkoren och klimatet för företagandet, som skiljer sig
mellan länderna även om förhållandena inom EU
verkar vara snarlika. Under 1900-talet har det
funnits perioder, när entreprenörerna, företagarna,
haft låg status och dåligt stöd från samhället. Förhoppningsvis ökar nu insikten om entreprenörskapets betydelse för samhällstillväxten och företagandet och de enskilda företagarna sätts i fokus på
nytt sätt. Detta är särskilt viktigt för de mindre
företag som har fullt upp med att klara sig i den
globala och ”öppna ekonomin” med dess oförutsägbara marknader, där risktagandet ökar och konkurrensen om kunder och medarbetare är hård.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Situationen kan vara spegelvänd i de större
företagen. Många stora företag har ökat sina
behov av den sortens entreprenörskap och ”affärsmannaskap”, som alltid varit de mindre företagens livskraft. Alla delar behovet av att hålla
sina, allt oftare globala, konkurrenter stången.
2000-talets krav på flexibilitet och förmåga
till snabb förändring och anpassning till kundernas önskemål – och nyckfullhet – kommer att
erbjuda affärstillfällen för kreativa och ”snabbfotade” entreprenörer. De senaste åren visar också
många exempel på snabbväxande och lönsamma
företag, men också på rejäla företagsmisslyckande, bl. a inom IT-sektorn.
Utmaningen för entreprenörerna, de självständiga företagarna, i 2000-talets kunskapssamhälle blir
liksom för storföretagen att hantera de ”mjuka”
faktorerna i verksamhetsutveckling och affärer. För
att klara detta behövs lämpliga modeller och verktyg
för verksamhetsstyrning och redovisning.
”MJUKA” RESURSER I REDOVISNINGEN
En central del i det analysarbete som beskriv här
var att via litteratur, tidningsartiklar och samtal
med företagsledare och konsulter, få fram en bild
av de icke-materiella resursernas genomslag i de
enskilda företagens ekonomi. En annan del av
detta var att visa hur dessa påverkar företagens
externa och interna redovisning.
Vi fann att det är särskilt viktigt med klara
och vedertagna begrepp, inom företagens redovisning. Har kan det göras mycket för att skapa
entydiga begrepp som underlättar företagens och
revisorernas behandling av området.
Vi noterade också att sedan länge etablerade
företag med måttlig tillväxt sällan tänker i termer
av ”mjukt” och ”hårt”, materiella och icke-materiella
resurser. Deras kärnverksamhet förenar ”hårda”,
materiella och lätt mätbara värden med värden
som bygger på relationer med kunder och andra
samarbetspartners. Detsamma gäller värden som
kompetens, interna rutiner, system, arbetsprocesser, design, företagskultur, värderingar etc. De
icke-materiella värdena får dock allt större betydelse
i företagets ekonomi och utgör idag en växande
del av företagets satsningar och investeringar.
Sådana satsningar ryms ofta inom företagens
intäktsmassa och kan självfinansieras.
Därför har företag med balanserad tillväxt
och stabil ekonomi mer sällan problem med
satsningar på icke-materiella resurser.
Det motsatta förhållandet gäller i företag
med stark tillväxt, låga rörelsemarginaler och svag
kapitalbas. Dessa får ibland allvarliga problem
med finansiering och ”röda” siffror i resultaträkningen på grund av icke-materiella satsningar.
Särskilt besvärligt kan det vara i företag med
starkt kunskapsintensiv verksamhet liksom hos
dem, vars framgångar bygger på stora satsningar i
marknadsutveckling och marknadsföring.
Tjänsteföretag med starkt personalintensiv
verksamhet och som snabbt måste växa för att
komma upp i tillräcklig försäljningsvolym, hör
liksom nystartade företag inom alla sektorer till
de kategorier, där redovisningsproblematiken
kring de icke-materiella resurserna kan vara central.
Problemen med de icke-materiella resursernas finansiering och behandling i företagens
redovisning har även blivit mer uppenbar, i takt
med att tyngdpunkten mellan materiella och ickemateriella resurser förskjutits. Det mesta talar för
att denna förskjutning kommer att öka i framtiden.
13
14
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Kapitel 3:Möten med förändringen
”När förändringens vindar blåser
bygger somliga vindskydd.
Andra bygger väderkvarnar.”6
6
Gammalt kinesiskt sagesätt
7
En skojig sammanblandning av
global och lokal som bland annat
lanserades av ungdomens ITdelegation under 1990-talet
8
Fritt efter WE Demings liknelse
om den kokta grodan
Sekelskiftet kom, precis som det föregående, mitt
under en stark brytningstid. Denna gång griper
förändringarna över hela jordklotet. Människorna
börjar känna effekterna av den nya globala ekonomin i sina arbets- och privatliv
I en debatt, ofta är alldeles för historielös,
syns det som att 2000-talet fört med sig en rad
förändringar som varit abrupta, radikala och
oönskade. Stämmer det med verkligheten? Med
facit i hand, ser det snarare ut som att utvecklingen under lång tid långsamt smugit sig på företag
och samhälle.
Därför känns det inte rätt att förklara reaktionerna mot utvecklingstrender som globalisering, valfrihet och informationsöverflöd med
motstånd mot förändring. Många av just den
sortens förändringar, som man protesterat mot,
har redan skett och dagens tillstånd kan snarast
sammanfattas med ”snabb förändring fortsätter”.
Därtill har förändringen av många olika samhällsfenomen baserats på användandet av tekniska
möjligheter som i sin helhet främst varit positiva
för mänskligheten.
Hur skall man då tolka 2000-talets upplopp
vid internationella toppmöten eller den internationella terrorismens sätt att visa att dagens globala och öppna samhälle inte uppskattas? Skulle
de som protesterar och terroriserar på fullt allvar
välja att helt och hållet avstå från det globala
samhället och dess marknadsplatsers bidrag till
utvecklingen av standard, relationer, frihet, inflytande och rörlighet för allt fler?
Möjlighen beror en del av protesterna på att
många har så fullt upp med det vardagliga, att de
inte hinner lyfta näsan och notera de stora förändringarna. Istället reagerar de med frustration
eller eftertankens blekhet när det är för sent för
dem att göra något. Sådana reaktioner är mänskliga, men knappast kloka i en snabbt föränderligt
värld, där det kan bli digra konsekvenser för den
som inte själv hänger med i utvecklingen.
En av de viktigaste lärdomarna från 1990talets lågkonjunktur var att företag och medarbetare som halkar efter i förändring tar risker med
sin personliga framtid. Då tydliggjordes konsekvenserna av att inte hänga med i utvecklingen av
mjuka aspekter som kompetens och relationer.
Följsamhet med utvecklingen visade sig vara en
framgångsfaktor för många fler än dem som
arbetar i utpräglade kunskapsbranscher eller
yrken.
Förändringsbenägenhet i sig, är en mjuk
aspekt, som genom tiderna visat sig vara betydelsefull för alla som lever och arbetar med verksamheter, som måste fungera under nya omvärldsvillkor. Därför har det alltid varit en klok
strategi att bevaka sin omvärld och bereda sig på
förändring. I dagens företag kan sådan omvärldsbevakning och förändringsberedskap vara avgörande
framgångfaktorer.
Det beror bland annat på att dagens infrastrukturer gjort det möjligt för marknadsplatserna att samtidigt vara globala och lokala. Sådana
glokala7 marknadsplatser kan utvecklas fort.
Företag, som inte hänger med riskerar att råka illa
ut. Därför är det allt svårare att ställa sig utanför
som passiv betraktare och allt viktigare att lära sig
att skilja agnarna från vetet i informationsöverflödet. Annars kanske man inte hinner se och
reagera i tid på den sortens förändring, som är
betydelsefull för den egna verksamheten och den
egna personen.
FÖRÄNDRINGSBEREDSKAP NÖDVÄNDIG
”Grodor trivs i vatten. Så var det även med grodan i kastrullen. När vattnet värmdes trivdes
grodan bara bättre. Men till slut blev det så varmt
att grodan blev slö och inte orkade rädda sig själv.
Då blev han kokt8.”
Risken med en smygande utveckling är att
allvarliga hot upptäcks så sent att de inte hinner
mötas i tid- Man riskerar att råka ut för samma
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
sak som grodan i kastrullen. Företaget blir ”kokt”
och riskerar sin överlevnad.
Detta får här illustrera ytterligare en anledning till att det blivit viktigare för företagaren att
samtidigt upprätthålla en kontinuerlig omvärldsbevakning och förändringsberedskap. Utvecklingens
smygande natur förstärker omvärldsbevakningens betydelse och gör det mer betydelsefullt att
ha tillgång till korrekta och nyanserade fakta. Till
det kan också behöva läggas prognoser om utvecklingstrender och andra interna och externa
förändringar. Den informationen kan sedan användas till att skapa förändringsberedskap i företaget och hos dess intressenter.
Behovet av förändringsberedskap i företaget
och hos dess externa samarbetspartners gör det
även viktigt att företagaren är säker på att ha
tillgång till ”rätt” fakta. Därför vill vi här vill
varna för ett okritiskt accepterande av dagens
effektsökeri beträffande utvecklingstrenderna i
samhället liksom inför tendenserna att exponera
människor som av olika skäl råkat illa ut. Framgångsrik förändringsberedskap byggs på användbara fakta och kompetens att bedöma information efter hänsyn till vilka data man har, varifrån
dessa kommer samt till vad de är värda för verksamhet och affärer.
Ett tydligt exempel på utvecklingens smygande natur finns i IT –branschen, som alltid varit
extremt utvecklingsintensiv. Kan det vara därför
den fått media att beskriva sig som en ungdomsbransch, trots att den redan producerat egna
pensionärer? Fördelen med branschens mognad
är att det på IT-området idag finns mer än den
kompetens och ungdomliga entusiasm, som
många velat se som dess kännetecken. Där finns
också en gedigen affärserfarenhet, som stärker
sektorns möjligheter att bli den framtidsbransch
som många hoppas på.
IT-företagen har alltid varit extremt känsliga
för förändring och har lång erfarenhet av omvärldsbevakning. Därför har branschen hållit sig
med egna trendanalytiker som spekulerat i nästa
generations datorer och dataanvändning. Skall
sanningen fram är det dock inte ens någon i IT:
branschen, som lyckats ge en fullständig bild av
livet bortom kröken. Den erfarenheten delar de
med alla tiders spåmän och kvinnor. Bedömningar av framtiden är företagsledningens ansvar,
men framtiden förblir, tack och lov, både påverkbar och okänd.
Det är nödvändigt att kontinuerligt göra
prognoser med utgångspunkt från kända fakta.
Men det går aldrig att utesluta ännu okända faktorers inverkan på hot och möjligheter.
Sätts det likhetstecken mellan IT och ungdom kan man hålla i minnet att de första moderna datorerna installerades i Sverige i mitten av
1950-talet. Under 1960 och 1970-talen dominerade stor- och minidatorer. På 1980-talet kom persondatorn och datakommunikationen introducerades i företagen. Det var först på 1990-talet som
PC:n och datakommunikationen på allvar blev
tillgängliga för alla. Med det följde möjligheter till
IT: baserad handel och mycket annat, som senare
kom att underordnas begreppet ”en ny ekonomi”. Dess mest markanta drag hade dock diskuterats långt innan näthandeln blev kommersiellt
genomförbar.
”När jag kom till SAS i början av 1980-talet och
rev pyramiderna ville jag se det som en revolution. När
dot-com kom var medier och investerare där, det framstod
som en revolution. Men jag har lärt mig att det finns inga
revolutioner. Det finns nya handelsmetoder och värderingar, men det måste kopplas till det gamla”.9
Samma smygande samhällsutveckling kan ses
utanför IT-branschen bland internationella managementgurus, som redan vid 1980-talets början
talade om megatrender som kunde leda till ett
nytt informationssamhälle10 . Dessa talade dock
inte främst om IT-användning , utan om ett samhälle där allt mer information skulle bli allt mer
tillgänglig för allt fler – vilket för den delen var
en framtidsförutsägelse som slog in.
Därtill kan man komma ihåg att den svenske
sociologen Hans Zetterberg redan på 1970-talet
pekade på värderingsförskjutningar i arbetslivet.
Dessa uppmärksammades på grund av de så
många, då unga och välutbildade, 40-talisterna
och deras inträde på arbetsmarknaden. Ironiskt
nog speglas mycket av det som ansågs uppseendeväckande i de unga 40-talisternas värderingar, i
det som brukar tillskrivas vår tids unga och deras
idéer om arbetslivet. Men nu är 40-talisterna
föräldragenerationen, som de unga revolterar
mot.
Det kan givetvis kännas lika dramatiskt med
förändringar, som är nya och oförutsedda eller
resultatet av en smygande utveckling. Därför är
det utmärkt att kända och okända förändringar
med jämna mellanrum uppmärksammas i debatten. Tidig information om viktiga fenomen öpp-
15
9
Jan Carlzon i DN 2001-06-27,
citat ur Tågbiljetten blev viktigare
än resmålet
10
Se John Neisbit och hans bok
Megatrender från början av 80talet
16
11
Se till exempel Industriförbundets småskriftserie om den nya
ekonomin
12
W E Deming, the New
Economics, MIT 1994
13
Se till exempel Lundgren;
Bortom de mentala murarna.
Ekerlids förlag 1997
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
nar för möjligheter till konstruktiv insikt och
påverkan. Förändringar som redan skett kan
behöva belysas för att företag och samhälle skall
komma till insikt om egna behov av anpassning.
Därför skall man vara tacksam för att det
talas om kunskapssamhälle och kunskapsexplosion, trots att kunskapsnivån sedan länge ändrat
människors beteende i arbetslivet, på fritiden och
på marknadsplatserna. Därför är det bra med
förstasidesrubriker om värderingsförskjutningarna, trots att dessa alltid pågått i samhället och
mellan generationerna. Därför är det bra att man
diskuterar redan etablerade teknikers bidrag, till
ett allt öppnare samhälle där allt mer information
redan är tillgänglig för allt fler.
När 1990-talets affärstidningar och ekonomiska litteratur i dramatiska termer pekade på en
”ny ekonomi”, menade de ofta en revolution som
påverkat marknadsplatserna i och med den explosionsartade användningen av digital teknik11 .
Samma term d.v.s. ”den nya ekonomin” användes
dessförinnan för att beskriva en managementteori12 inom kvalitetsrörelsen som redan vid 1940talets slut hade överförts till japanska företag och
blivit en av ingredienserna i de japanska framgångarna på efterkrigstidens globala marknadsplatser.
Denna dubbla användning av ett och samma
begrepp är typisk för det område som har studerats i projektet. Här förekommer en begreppsförvirring, som skapat missförstånd mellan människor och gjort att nog så intressanta idéer inte
blivit uppmärksammade Så var det i detta fall, där
termen ”den nya ekonomin” kom att skymma en
tankeväckande ledningsfilosofi, som sätter samverkan i fokus som företagets medel för att öka
konkurrenskraften.
Den svenska debatten om ”den nya ekonomin” gav upphov till många och långa diskussioner om dess eventuella existens. Dessa löstes upp
i och med ”dot-comkraschen.” Där gjordes klart
att det aldrig funnits någon ”ny ekonomi” med
helt och hållet nya ekonomiska förutsättningar
för företagen.
Vad som sällan nämnts efter kraschen var att
med den följde något av en lättnadens suck bland
företagare av alla slag, även inom IT-branschen.
För här gavs svart på vitt om att alla företag lyder
under samma grundläggande ekonomiska spelregler. Företag måste ha kunder som väljer att
köpa deras varor och tjänster. Nystartade företag
måste, liksom de etablerade, inom rimlig tid ha
större intäkter än kostnader. Annars uppstår
obönhörligt ekonomisk kris och konkurs för nya
likaväl som gamla företag.
Debatten om den ”nya ekonomin” den speglade många intressanta sidor i 2000-talets förändrade affärsförutsättningar. Förändringarna av
dessa fortsätter, trots ”den nya ekonomins död”,
i högsta grad att påverka företagen och kan därför inte läggas på hyllan.
Den smygande utvecklingen av affärsförutsättningarna griper in i samhällets inre och yttre
förhållanden och förändrar i grunden villkoren
för vårt sätt att fungera tillsammans. Och även
det har redan hänt13. Möjligen har vägen dit kantats med alltför många ”kokta grodor”.
KONKURRENS I SAMVERKAN
Allt fler av dagens företag finner att de verkar på
mer krävande marknadsplatser. Tidigare trogna
kunder har blivit kunniga kunder som likaväl
väljer att göra affärer med ”vårt” företag som
med konkurrenter, som erbjuder likvärdiga varor
och tjänster. Ibland finns dessa konkurrenter inte
i närområdet. De finns kanske på ”Nätet” där alla
företag förefaller vara lika stora och ligga precis
lika nära kunder och konsumenter.
Företag har alltid varit tvungna att möta de
av konkurrenternas erbjudanden som ger de
”egna” kunderna valmöjligheter. Annars riskeras
företagets överlevnad. Därför har konkurrensen
med andra företag alltid varit en drivkraft för
utvecklingen av nya varor, tjänster och distributionsmetoder. På dagens snabba marknadsplatser
räcker detta inte. Företaget kan också behöva
kombinera pressade priser, förbättrade verksamhetsprocesser, mer skräddarsydd service och
öppenhet för att ge och ta information med andra idéer som syftar till att skapa nära och varaktiga relationer till kunder., leverantörer och medarbetare
Detta syns i butiken som knyter till sig kunder med kundkort och kundklubbar. Det syns i
IT-företagets kundstödsfunktion som ger personlig service när kunderna behöver den, vilket numera verkar vara alla dagar hela veckan. Det syns
i det utvecklingssamarbete med leverantörer och
konkurrenter som bland annat har etablerat sig
inom bilindustrin. Det märks i företag som målmedvetet utvecklar sig till attraktiva arbetsgivare
för att kunna attrahera, utveckla och behålla
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
viktiga medarbetare. Det märks på jobbet och i
privatlivet där vi genom att surfa på nätet eller
zappa på TV-kontrollen kan få skräddarsydd
direkttillgång till ett brett utbud av ständigt färsk
information. – med den intressanta bieffekten att
få ständiga påspädningar av den personliga
kompetensen, vare sig vi vill eller inte.
Den sortens utveckling kan vara utmärkt för
konsumenten. Men den är tuff för företagen och
deras samarbetspartners, som inte har annat val
än att hänga med.
Bästa sättet att följa med i utvecklingen visar
sig ibland vara samverkan med den ”argaste”
konkurrenten. Företagare som möter konkurrens
med samverkan följer en väg som tagits av andra
framgångsrika företagare på föränderliga marknadsplatser. Där har det alltid funnits samband
mellan framgång och ständig och flexibel anpassning till nya förutsättningar. Där har det ofta gått
bäst för dem som vågat pröva kreativa idéer
tillsammans med oväntade partners bland medarbetare, kunder, kolleger, konkurrenter och samhälle utanför.
Ett sätt att betrakta dagens utveckling är att
mycket som tidigare varit karaktäristiska villkor
för IT-branschen med dess snabba tekniska utveckling nu sprider sig till andra företag och andra branscher. Samtidigt finns det branscher och
företag där allt ser ut som förut. Men vem vågar
sia om, när eller hur de egna förutsättningarna
förändras?
Vår slutsats är att dagens konkurrensförhållanden inte alltid kräver att alla företag genomgår
ständig förändring. Däremot kräver de nya marknadsplatserna både beredskap på förändring och
mod att pröva oväntade lösningar. Den utvecklingen omfattar de flesta av företagen.
Även om företag inte kopierar varandra så
mycket som sagts i de senaste årens diskussion
om benchmarking tar många företagsledningar
gärna del av hur andra gör. Såväl ledningar som
medarbetare brukar också, när det tycker att det
är rimligt, låta sig inspireras av andras sätt att
utveckla nya varor, tjänster och processer. På det
sättet kan kvalitén höjas tillsammans med leveransambitionerna samtidigt som priserna pressas.
Benchmarking är en del av företagets omvärldsbevakning som i första hand kan ses som
en lärandeprocess. Efter reflexion över andras
intressanta erfarenheter omsätts deras tankar,
idéer och metoder till praktiska åtgärder som
17
passar den egna verksamheten och dess behov. På
det sättet kombineras information från omvärldsbevakningen effektivt med intern kreativitet,
entreprenörskap och affärsmannaskap.
Benchmarking och andra sorters kreativ
samverkan företag emellan har gjort att konkurrerande företag samtidigt blivit mer lika och mer
olika. En del företag väljer att systematiskt bevaka konkurrenter och kolleger i branschen och
försöker sätta mål på samma resultatnivå som
dessa. Andra väljer egna vägar. Några går från
standardiserad massproduktion till kundanpassad
varu- och tjänsteproduktion. Några renodlar
verksamheten och fokuserar på kärnverksamheten. Andra upptäcker ett växande behov av medarbetare med kärnkompetens och försöker knyta
dessa till sig i långsiktiga och stabila anställningar.
Samtidigt anpassar de sig till sina medarbetares personliga och verksamhetsanpassade krav på
ledarskap, arbetsorganisation, löne- och belöningsformer etc. Gårdagens problembeskrivningar och standardiserade lösningar överges för att
ge företaget fördelar i konkurrensen om kompetensen
Här finns inga regler. Mjuka och hårda resurser analyseras, bedöms och används enligt branschens och företagets unika villkor Olika företag
har olika affärsförutsättningar som de bemöter
på sitt speciella sätt.
Resultatet är att många av dagens företag kan
beskrivas som pågående experiment för en ökad
mångfald.
REGELVERK I OTAKT
Företagens och samhället sätt att reagera på de
förändrade omvärldsförutsättningarna har fört
med sig att regelverken för arbetsmarknadens
och företagens ekonomi kommit i otakt med
tiden14 .
Arbetsrätten bygger på industrisamhällets
värdegrund och har därför delvis förlorat i ändamålsenlighet15 . Utvecklingen på redovisningsområdet har inte heller ”hängt med” i förändringarna av de inre och yttre förutsättningarna.
Detta har satt tryck på politiken som på
senare år tagit vissa initiativ. Resultatet låter dock
vänta på sig. Det formella regelverket för arbetsrätten och den externa redovisningen, är liksom
den interna rapporteringen, i allt väsentligt fortfarande baserad på ”det gamla industrisamhällets”
krav och behov.
14
Bodin, Bredbacka, Giertz I Otakt
med tiden, SAF
15
En företagsam arbetsrätt, SAF
1999
18
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Detta kompliceras av att rester av industrisamhället lever kvar, även i sin mest stabila form,
medan vägskälet till ett flexibelt tjänstesamhälle
passerats för länge sedan.
Situationen har sysselsatt forskare, utredare
och konsulter som utgått från att redovisningen
vid gällande regelverk, ger en otillräcklig bild av
det moderna företagets värde och utvecklingsförmåga. En rad studier och skrifter har publicerats
om hur man får en mer rättvisande bild av företagets verkliga värde. Det har också skapats verktyg, med vilka man kan åstadkomma en mer
verklighetsanpassad styrning. Arbetet har ytterligare komplicerats av att mycket bland de allt
viktigare icke-materiella resurserna är svårdefinierade och omöjliga att direkt uttrycka i mått eller
ekonomiska termer.
Redan vid början av 1990-talet fanns majoriteten av den svenska arbetskraften i tjänstesektorn11 . Där utförde de framför allt tjänster för
varandra i vården, i närbutiken, i skolan, hos den
lokala hantverkaren etc. Samtidigt stärkte industrin sin ställning som bas för ekonomin och
välståndet. Den positionen lär industrin behålla
under överskådlig framtid.
De starka sambanden mellan landets ekonomi och arbetsmarknad gör att politiken vid sitt
formande av regelverken måste ta hänsyn till
utvecklingen inom storföretagen. Dessa stora
företag har hittills bemött förändringarna med
sådant som:
❑ Informationsteknologin, IT fört med sig nya
möjligheter till information och kommunikation. Företagens användning av den digitala
tekniken har accelererat utvecklingstempot
och använts för skapandet av nya varor och
tjänster. Detta förändrar inte bara interna
arbetsprocesser utan också konsumenternas
privatliv och i förlängningen hela samhällets
funktionssätt.
16
Giertz och Reitberger, Här finns
de riktiga jobben. Samarbetskommittén mellan SAF och
Ledarna 1995
❑ Globala avreglerade marknader, som skapat
nya förutsättningar på marknadsplatserna
och tvingat fram en omvandlingsprocess i
hela världen. Företag köps, säljs, fusioneras
och styckas. Nya branscher byggs upp. Andra
går i graven. Arbetsplatser kapas, läggs ned
eller flyttas mellan olika regioner. Globala
företagsjättar har bildats inom branscher
som personbilar, energi, finansiella tjänster,
telekom och media. Strategiska funktioner
har koncentrerats till ett fåtal internationella
centra. Högkvalificerad arbetskraft av olika
slag, har sugits till dessa centra som har rikt
diversifierade och betalningskraftiga arbetsmarknader. Nationella gränser har fått allt
mindre betydelse. Den ekonomiska kartan är
på väg att ritas om.
Utvecklingen i de stora förtagen speglas i de
mindre som många gånger måste reagera blixtsnabbt på förändringar hos större kunder, leverantörer och konkurrenter. Det mindre företaget
kan på grund av sin storlek och sina begränsade
resurser dock ha mer problem med otidsenliga
regelverk än det större företaget.
KOMPLEXA BEROENDEFÖRHÅLLANDEN
Det svenska näringslivet domineras av ett fåtal
exportföretag i snabb omvandling. Detta förhållande illustrerar komplexiteten i det moderna
högt specialiserade samhället, där alla behöver
varandra i någon mening.
Företag av alla storlekar kan vara beroende
av samma kunder, leverantörer och medarbetare.
Leverantörer och anställda är beroende av sin
arbets- och uppdragsgivare, samtidigt som samma personer kan vara identiska med just de kunder, som arbets- och uppdragsgivaren är beroende av för sin överlevnad. Privata tjänsteföretag är
liksom den offentliga sektorn beroende av exportföretagen och deras intäkter. Det som kallats
”den nya ekonomin” är beroende av den gamla
etc.
Därtill formas det nya samtidigt av allt och
alla. Det finns inget slutresultat som kan förutsägas av än så skickliga politiker eller framtidsforskare.
Det enda man säkert kan säga är att dagens
marknadsplatser kännetecknas av komplicerade
samband och snabb förändring. En ny ekonomi
ersätter inte den gamla på en natt. Nya sätt att
hantera marknader, kunder, leverantörer, medarbetare och arbetsprocesser fortsätter att steg för
steg att komplettera traditionella marknadsplatser
och företag som förblir vid det gamla.
Detta är inte speciellt för Sverige. Motsvarande utveckling sker i hela världen.
Mycket av den utveckling som vi nu ser inom
EU och i hela den industrialiserade världen innehåller många nyheter. Men själva utvecklingspro-
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
cessen är ingen nyhet. Vi har valt att se den som
en fortsättning på de förändringar som sattes
igång i och med industrialismens genombrott vid
1800-talets början. Dess drivkrafter är komplexa,
omfattande och svårpåverkade. För många börjar
den i deras personliga möjligheter att välja mellan
en mångfald av ständigt bättre varor och tjänster.
Visst kan man sammanfatta förloppet med
rubriken ”en ny ekonomi”. Men det går lika bra
att tala om ”det postindustriella samhället”, ”kunskapssamhället”, ”tjänstesamhället” eller ”informationssamhället”. Själva har vi valt att tänka i
termer av en allt mer ”öppen ekonomi”
Den öppna ekonomin erbjuder företagaren
fler möjligheter än någonsin. Samtidigt kan riskerna vara betydligt större än tidigare.
De oförutsägbara marknadsplatserna kräver
ständig uppmärksamhet på den egna verksamhetens inre och yttre förutsättningar. En framgångsfaktor kan vara att skapa förutsättningar för att
alla som har ett intresse av verksamhetens överlevnad, kan samverka i en ständigt pågående
strategisk process, som syftar till en konkurrenskraftig utveckling och styrningen av företagets
affärer och affärsförutsättningar.
19
20
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Kapitel 5: Nya affärsförutsättningar
Många av dagens utvecklingstrender diskuteras
ibland som om de samtidigt skulle påverka allt
och alla.
17
Kombinationen av informations
och kommunikationsteknik,
termen används bl.a. av EUkommissionen
18
Företagets väg till växt, SAF.
Hade det varit så hade alla företag känt av sådant
som globalisering, ökad konkurrens, kreativ användning av IT och ICT17 , ökat beroende av
medarbetarna och deras kompetens etc. Så är det
inte. Vissa företag påverkas inte speciellt av omvärldstrycket. Andra påverkas bara litet av det
som för andra är omstörtande förändringar.
Företag är olika. Förhållandena i olika branscher och på olika platser är olika. Det vet företagaren som alltid har fått bedöma sitt företags
unika yttre och inre förutsättningar och anpassa
affärerna därefter. Därför vill vi än en gång varna
för överdrivna generaliseringar om utvecklingen
och dess effekter, på enskilda företag och deras
medarbetare.
Vår slutsats är ändå att det finns en generell
trend i riktning mot allt snabbare kast på marknadsplatserna. Morgondagens affärsförutsättningar kan utvecklas plötsligt och radikalt. Därför
är det mer än någonsin en klok ledningsstrategi
att vara uppmärksam på omvärlden, även i företag som för tillfället inte känner av nya affärsförutsättningar.
Vi har observerat många generella trender i
affärsförutsättningarnas utveckling, sett ur ett
litet längre perspektiv. Dessa berör såväl företag
som offentlig sektor och uttrycks i ”mjuka” krav
från kunder och medarbetare liksom i nya och
kreativa relationer med kunder, medarbetare,
konkurrenter och leverantörer. Samtidigt uttrycks
de nya förutsättningarna i ”hårda” krav på ekonomisk tillväxt, nya infrastrukturer och framväxten av en ny ekonomisk geografi. Till detta kan
läggas växande hårda och mjuka krav på skola
och samhälle.
I detta kapitel går vi igenom en rad trender
med början i två viktiga ”mjuka” faktorer, som
inte har genomgått så radikala förändringar.
Dessa anses ändå ha blivit allt mer betydelsefulla i
många företag. Den första gäller företagens relationer. Den andra gäller människors beredskap
till förändring.
DYNAMISKA RELATIONER
”Enskilda människors frihet, ansvarstagande och kompetens ger marknadsekonomin växtkraft. Att vara företagare är att skapa, att hitta nya kombinationer av idéer, att
organisera människor i frivillig samverkan, att länka
samman resurser. Lönsamhet och tillväxt är följden av att
företagare och medarbetare ständigt finner bättre sätt att
tillgodose mänskliga behov.”18
Handeln var ursprungligen ett sätt för människan att genom samverkan överge en utsatt
självhushållning för säkrare och bättre levnadsförhållanden. På marknadsplatserna kunde specialiserade företag erbjuda sina varor och tjänster
till människor, som var bättre på andra saker.
Detta har inte förändrats. Förr liksom nu byter
människor sitt överskott mot det som andra skapat.
En affär är ett ömsesidigt kontrakt mellan
köpare och säljare. Det blir alltså ingen affär om
inte någon vill sälja och någon vill köpa. Den
ömsesidigheten har dock inte hindrat att de som
levt på handel och inte på produktion genom
tiderna fått utstå tillmälen som ”krämare”.
Förklaringen skulle kunna finnas i ett förakt
för handeln i sig (bättre att vara producent). Men
eftersom det genom tiderna varit vanligt med en
kombination av produktion och handel, skulle
förklaringen lika väl kunna sökas i handelsmannens och dennes kunders ömsesidiga beroende. I
den relationen har ”mjuka” faktorer som ömsesidig respekt, trovärdighet och medmänsklighet
alltid varit inblandade. Eventuella snedsteg från
sådana koder har kunnat straffa sig långt före
dagens öppna kunskapssamhälle.
Ibland försöker man att i debatten framställa
de goda affärerna som en ny och viktig moralfråga. Då glömmer man att företagaren alltid sett
den goda affären som en pragmatisk framgångsfaktor som skulle kunna beskrivas med ”gott
affärsmannaskap.”
En av allra viktigaste ”mjuka” förutsättningarna för företagets långsiktiga överlevnad sitter i
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
”förtroendet” mellan kund och leverantör. Den
gemensamma nämnaren mellan företagen är att
de lever på sina kunder. Finns det anställda kan
förtroendet mellan arbetsgivare och arbetstagare
vara nästan lika viktigt. Förtroendefulla relationer
är nödvändiga komponenter i skapandet av lönsamma företag som förmår att utveckla sig i takt
med omvärldens förutsättningar.
Moderna företag kan vara hårt specialiserade. En hög grad av specialisering tvingar fram
samverkan med leverantörer och underleverantörer för kunderna ska kunna få vad dessa efterfrågar. Detta kräver att företagaren utvecklar sig till
att vara vad som skulle kunna beskrivas som en
modern ”hydra” med ett öga ett på utvecklingen i
företaget, ett öga på kunderna, ett öga på fackområdet, ett öga på vad konkurrenterna har för
sig och ett öga på de interna och externa nätverken. Redan det kan vara en tung uppgift som i
det lilla företaget regelmässigt sköts av en enda
person; ägaren och företagsledaren. Därtill skall
samma person enligt lag klara ett omfattande
regelverk för redovisningen, liksom för olika
speciella branschegenskaper. Finns det anställda
måste han eller hon också följa det arbetsrättsliga
regelverket och utvecklingen av detta. Blotta
dynamiken i utvecklingen på alla dessa områden
gör att det ibland är nödvändigt att hitta genvägar
för att inte belastningen på företagaren skall bli
för stor.
De administrativa kraven upplevs ofta som
extra betungande när affärsförutsättningarna gör
de interna och externa relationerna mer dynamiska och föränderliga. Så är det när nöjda och
”trogna” kunder snabbt slår om till att bli missnöjda och förlorade. Så är det när leverantörer får
problem, går omkull, ändrar sina varor och tjänster eller satsar på andra kunder. Så är det när
gamla konkurrenter försvinner eller utvecklar sig
till det bättre eller när nya konkurrenter börjar
bearbeta dem som företagaren alltid sett som sina
kunder. Så är det när medarbetare börjar, utvecklar sin kompetens eller slutar. Så är det när företagaren mitt i förhandlingarna om en viktig affär
måste klara rapportering till myndigheter, momsinbetalningar, bokslut, årsredovisning med mera.
Företagets relationer är olika och förändras i
olika takt, i olika branscher och olika företag.
Några lever med ett snabbt tempo och vet att de
måste vara extremt uppmärksamma på de externa och interna relationerna. Andra håller ett lägre
21
tempo men får se upp på föränderliga marknadsplatser.
Men företagets beroende av dynamiska och
förtroendefulla relationer är en evig sanning som
gäller överallt och i alla branscher.
”Förtroende – eller bristen på det – sitter i
roten till framgång och misslyckande i relationer
liksom i resultatet på sista raden i affärer, industri,
utbildning och myndighetsutövande”19
Företagets framgångar har alltid haft ett
samband med ledningens förmåga att lägga örat
mot marken, lyssna efter omvärldsförändringar,
förutse det som komma skall, inte minst beträffande relationerna, och att sedan anpassa affärerna därefter. På svårförutsägbara marknadsplatser
är den sortens anpassning till omvärlden viktigare
än någonsin. Och det gäller kanske framför allt i
företagets relationer.
Anpassningen till förändrade förhållanden i
företagets omvärld behöver varken vara dyrbar
eller komplicerad. Information kan hämtas ur alla
sorters relationer, i de vardagliga kontakterna
med medarbetarna, i möten med externa samarbetspartners som leverantörer och kunder, men
också hos politiker, skola och forskning. Utvalda
arbetsprocesser kan ”benchmarkas” med kolleger
inom eller utanför den egna branschen. Viktig
information kan finnas i media, hos företagarföreningar, branschorganisationer och yrkesföreningar eller bland vänner, grannar och bekanta.
Vardagliga kontakter kan sedan kompletteras
med marknadsanalyser, kundbarometrar och
information om arbetsmarknaden och tillgången
till kompetens. Ändamålsenligheten avgör. Listan
kan göras hur lång som helst.
FÖRÄNDRINGSLEDNING SOM KONKURRENSMEDEL
Tvärtemot hur det ibland låter i teori och praktik
är förändring ett tecken på det unikt mänskliga.
Och så har det också alltid varit.
Annars skulle vår art knappast ha satt foten på
månen. Människan skulle inte ha klivit ned från
träden och utvecklats från jägare och samlare till
bofasta jordbrukare som klarade anpassningen till
årstidernas och vädrets makter. Den industrialiserade världen hade inte skapat och utnyttjat de
tekniska innovationerna, som medgivit att så
många kunnat lämna jordbrukssamhället för ett
välstånd som var otänkbart för bara 100 år sedan.
Människan är ett nyfiket och lärande djur. Hon
är också otålig och ibland våldsam. Därför gör vi
19 [13]
Covey, Principle Centerd
Leadership, Fireside, 1991
22
20
Ryan, Oestrich; Driving Fear out
of the Workplace, Jossey-Bass
Inc. Publishers, 1991
21
Scholtes och Haqueboard, A
Practical Approach to Quality
22
se Kaplan/Norton; The Strategy
Focused Organisation sid 57;
Harward Business School
Publishing Company 2001
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
oss en björntjänst genom att beskriva oss själva
som i första hand försiktiga och vanebundna.
Den mänskliga förändringsbenägenheten
hindrar inte att många försöker bromsa förändringar för egen del. Inte heller hindrar det oss
från att i grupp uppvisa motstånd mot just den
sortens förändring, som andra med än så goda
intentioner vill att vi ska genomgå. Båda fallen
beskriver den motsägelsefulla, sega eller mjuka
tröghet, som forskare och konsulter brukar kalla
förändringsmotstånd.
Mänskligt motstånd mot förändring har
genom tiderna gjort livet svårt för innovatörer
och andra som försökt att övertyga andra om nya
sätt att fungera. Ett exempel är den ungerske
läkaren Semmelweiss, som försökte övertyga sina
läkarkolleger att tvätta sig om händerna innan de
assisterade vi förlossningar för att undvika att
själva orsaka barnsängsfeber. Semmelweiss hade
rätt, men förlöjligades och upprättades först efter
sin död. Många som har försökt driva förändring
har säkert upplevt den sortens desperation som
han måste ha känt.
Delar av förändringsmotståndet kan förklaras med mänskliga olikheter; Var och en bedömer
omvärlden på sitt sätt. Vissa är mer förändringsbenägna. Andra har svårt att överge gamla idéer
för att snabbt ställa om till förändrade omständigheter. Några har dåliga erfarenheter av tidigare
förändringsprocesser och är rädda för förslag
som de inte känner igen eller själva hittat på20 .
Personliga sympatier och antipatier får människor
att ta till sig andras bedömningar av förändringsbehov på olika sätt etc.
”Människor gör inte motstånd mot förändring, de
gör motstånd mot att bli förändrade21.”
Förändringsmotstånd är en stark kraft som
till och med kunnat sätta stopp för verksamhetsförändringar, som måste till för att klara företagets omedelbara överlevnad på marknadsplatsen.
Sådant motstånd kan drabba alla såväl företagare
som medarbetare och vara en bakomliggande
orsak till att företaget alla dess intressenter förlorar oavsett om dessa är ägare, leverantörer, kunder, medarbetare eller samhälle. Medaljens framsida är att exakt samma förändringsmotstånd
också kan fungera som en väl avväg broms eller
hinder mot förändringar som inte borde ha kommit på tal.
Därför kan den sortens mänskliga mångfald
som döljer sig bakom förändringsmotstånd, vara
en av företagets nycklar till överlevnad och framgång på svårförutsägbara marknadsplatser. För
mångas ögon ser mer än ens och mångas bedömningar kan förenas i nya och mer konkurrenskraftiga arbetsprocesser och affärer.
Förändringsmotstånd undviks och används
med ledarskap22. Väl fungerande förändringsledning kan vara en väg till medarbetarnas mjuka
resurser oavsett om dessa uttrycks i förändringsentusiasm eller förändringsmotstånd.
I ledarskapet skapas förutsättningarna för att
företaget skall få tillgång den sortens icke-materiella resurser, som är tillgängliga via ömsesidiga
avtal. Bland dessa finns kunder, medarbetares
och leverantörers tid, kontakter, kompetens,
fantasi och engagemang.
KUNSKAPS OCH INFORMATIONSEXPLOSIONEN
En annan mjuk affärsförutsättning, som genomgått dramatiska förändringar sedan 1900-talets
senare hälft, är det som ibland kallas kunskaps
och informationsexplosionen. Även den har sina
rötter i historien. Teknikutvecklingens tempo gör
den emellertid tillsammans med den framåtskridande specialiseringen allt svårare att förutsäga.
Några skriver kunskapsexplosionens början i
Gutenbergs boktryckarkonst på 1400-talet. Andra
menar att den började med Folkskolereformen
1842 och folkrörelsernas bildningsverksamhet i
1900-talets början. Några nämner telefonen från
1870-talet och radion som på allvar togs i bruk i
1920-talets Sverige. Lägg till tidningarna och TV:n
som fanns före andra världskriget, men i många
hem först på 1960-talet och sluta med 1990-talets
PC med Internetkoppling. Är det bredband för alla
som står högst på morgondagens lista?
Numera har stort sett alla svenska ungdomar
12 års basutbildning från grund och gymnasieskolan. Jämfört med för 100 år sedan har många
fler högre utbildning. Utbildningen fortsätter hela
livet på jobbet och i privatlivet, även för dem som
inte sätter likhetstecken mellan att gå i skolan och
gå till jobbet. Vi lär oss till och med när vi bänkar
oss framför TVn på kvällen. I informationssamhället är det nödvändigt att kunna sovra i ett
överflöd av kunskap och allt svårare att låta bli att
lära sig de mest oväntade saker. Alla har blivit
mer kompetenta att ta kvalificerade beslut för sig
själv och sin familj.
Företagen märker kunskapsexplosionen hos
kunder, som tydligt visar att de inte tänker köpa
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
utan att i detalj få bedöma varorna och tjänsterna. Och företagen anpassar sig genom att ge
kunderna informationen de efterfrågar. Därtill
upptäcker företagen att kundernas köp kan baseras på personliga bedömningar, som är besvärliga
att förstå och nästintill omöjliga att förutsäga.
Det försvårar möjligheterna att göra träffsäkra
framtidsprognoser.
Dagens kompetenta kund efterfrågar tekniska data om produktionsförhållanden och råvaror.
Någon vill ha information om producentens
externa samarbetspartners, till och med beträffande leverantörernas interna förhållanden, miljömedvetenhet, politiska inställning etc. Förtagen
finner att de kan behöva möta sådana kundkrav
med kundorientering och respekt för kundens
val.
”Kunden är den kanske viktigaste maktfaktorn i
alla organisationer om han/hon tillåts att utöva sin
makt. Om den direkta kundmakten ersätts av indirekt
beslutsfattande med hjälp av politiska beslut blir maktförhållandena annorlunda och organisationen ställer in sin
kompassnål efter andra kraftfält”.23
Företag möter även kundernas kompetens
med egen kompetens. Det har ökat kompetensens betydelse som konkurrensmedel och gjort
kompetensförnyelse till ett viktigt inslag i affärsutvecklingen.24 Teknikutvecklingen driver på
tillsammans med utvecklingen på det administrativa området
Detta är en anledning till att utbildningsnivån
bland Ericssons anställda ökat under hela 1990talet. År 2010 beräknas mer än 40% av de anställda ha en akademisk examen.25 Andra företag
ökar sina behov av kvalificerade industriarbetare
med gymnasiekompetens och personliga egenskaper, som gör att dessa fungerar väl i samspelet
med andra medarbetare och kunder i projekt och
team. Företag med eller utan verksamheter, som
kräver högre formell utbildning, organiseras i
större utsträckning i team eller projekt där alla
behöver ha en kommunikativ förmåga.
Företagen och deras samarbetspartners
blandkunder, leverantörer, konkurrenter och
medarbetare, ställer in sig på att ständigt utveckla
den gemensamma kompetensen. Samtidigt har
brist på medarbetare med en för affärerna nödvändig kompetens blivit ett allvarligt tillväxthinder. Hittills har detta särskilt gällt medarbetare
med teknisk kompetens och kunskaper i främmande språk, framför allt engelska26.
23
Växlingen mot högre kompetens sker i företagen genom en kombination av nyrekrytering,
utbildning och lärande i arbetet. Många företag
satsar på lärande genom projekt- och lagarbete.
Betydelsen av den egna kompetensen ökar även
för den enskilda medarbetarens personliga anställningsbarhet utanför företaget.
Situationen är olika i olika branscher och på
olika verksamhetsområden. De flesta tror dock
på en fortsatt ökning av kraven på baskompetensen liksom på en snabbare omsättningstakt på
personlig kompetens. Denna omsättningstakt på
kompetens är även verksamhets- och branschspecifik.
I framför allt kunskapsintensiva branscher
skärper den snabba utvecklingstakten företagets
behov av goda relationer med människor som
har förmåga och lust till lärande. Kompetensutvecklingen kopplas till företagets affärer. Ledningen formar kompetensstrategier för att attrahera, utveckla och behålla medarbetare. Målet är
att stärka det egna företagets konkurrenskraft.
Viktiga punkter i ett företagsinternt program
för kompetensutveckling kan vara:
❑ Strategisk kompetensutveckling kopplad till
aktuell affärsplan
❑ Utveckling av förändringsledare
❑ Individuella kompetenskontrakt med en
personlig utvecklingsplan för respektive
medarbetare.
Mindre företag kan sakna resurser för att på
egen hand driva utbildning på hög ambitionsnivå.
Kompetensutvecklingen kan i så fall, precis som i
det större företaget, genomföras genom en kombination av lärande i arbetet och externa kurser
hos marknadens utbildningsarrangörer. Företagen kan också samverkar i nätverk med konkurrenter, kunder och leverantörer samt samarbeta
med högskolan och olika typer av organisationer.
23
Svejby, Kunskapsledning,
Affärsvärlden förlag AB 1990.
24
Industriförbundet publicerade
inom projektet ”Den nya
ekonomin” en skrift som
behandlar detta område.
Skriften har titeln ”Ny kunskap –
nya världar – vilken kompetens
behöver företagen?” (Industriförbundet, december 2000).
25
Uppgifterna hämtade från
Industriförbundets skrift
”Ny kunskap – nya världar”
(Industriförbundet, 2000).
26
Nygren/Sahlin; om företagens
kompetensutveckling och kraven
på skolan, SAF 1999.
MEDARBETARE OCH ”AFFÄRSMAN”
Företag av alla sorter efterfrågar både kompetenta medarbetare och individer som verkligen har
gått på djupet inom något eller flera specialområden. En höggradig specialisering på individnivå
kan i en del branscher vara ett högriskprojekt för
både individ och företag. Här krävs samtidigt
vetgirighet och förmåga att förutse den professionella och tekniska utvecklingen… för att inte
24
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
tala om ett avsevärt personligt mod från såväl
företagarens som medarbetarens sida.
Specialistkompetenser kan ta lång tid att
skapa och underhålla i arbetet27. Därför har specialister ofta har varit ensamma om att kunna,
vilket kunnat göra dem till nyckelpersoner med
egna kundkontakter och en hög grad av självständighet i arbetet. Specialistens kompetens har
dock aldrig behövt ligga på högskolenivå. Regeln
är istället att specialistkompetenser brukar ha en
särskilt stark koppling verksamhet och affärer.
Moderna specialister kombinerar djup kunskap om verksamheten med utblick och helhetstänkande. De förväntas ha ett systemtänkande
som omfattar förmågan att koppla ihop teknologi
och annan professionell kunskap, med förmågan
att se affärsmöjligheter och sköta affärsrelationer.
Samtidigt organiseras affärer och verksamhet
i grupper och projekt. Företagen ställer krav på
att medarbetarna har förmåga till lagarbete, kommunikation och projektledning. Allt fler arbetar
internationellt vilket kräver att medarbetarna har
språkkunskaper och förmåga att hantera kulturella olikheter i företagets interna och externa relationer. Numera kompletteras sådan kompetens
allt mer med kunskaper om affärsmål, resultat
och ekonomiska styrinstrument. Affärsmannaskapet är på väg att spridas ut på allt och alla.
HÅRDA FÖRÄNDRINGAR MJUKA KONSEKVENSER
27
Lind; Alternativa Karriärer,
SPF 1986.
Alla dessa förändringar i de mjuka sidorna hos
kunder, medarbetare, andra samarbetspartners
och företagsledning kombineras med förändringar i företagets hårda resurser. Här vill vi framför
allt lyfta fram den tekniska utveckling, som fört
människor närmare varandra och framför allt
skapat förutsättningar för nya marknadsplatser.
Numera höjer ingen på ögonbrynen inför en
internationell finansmarknad som ökar företagens möjligheter att få kapital för att finansiera
sin verksamhet. De flesta har någon gång utnyttjat de allt bättre transporterna, som kan expandera företagens avsättningsmarknader, till att till
och med omfatta hela jordklotet.
Exempel finns i närbutikens färskvarudisk
där det, till skillnad från för bara 50 år sedan, går
att hitta produkter från leverantörer i hela världen. Svenska storföretag har blivit internationella.
Mindre företag har fått lättare att hitta marknadsplatser utanför sitt närsamhälle.
De senaste decennierna har vi också börjat
röra oss över jordklotet på arbets- och fritid på
sätt som var otänkbara vid 1900-talets början.
1990-talet lade till möjligheter för gemene man
att förflytta sig virtuellt utan att lämna kontoret
eller vardagsrummet. PC:n och Internet kortsluter tid och rum och har för vissa människor i
vissa branscher gjort arbetsmarknaden internationell.
Även infrastrukturernas utseende är väl förankrade i de senaste decenniernas utveckling Där
forntidens transporter gick på landsväg med häst
och vagn eller till sjöss med segelfartyg gav 1800talets teknikutveckling nya möjligheter. Nya
transportmedel utvecklades och gamla effektiviserades genom ångmaskinen, den analytiska maskinen (förstadiet till den moderna datorn), järnvägarna, telefonen och flyget. Människorna fördes närmare varandra. 1900-talets motorflygplan,
personbil, buss, lastbil, jet och raketmotor fortsatte utvecklingen som har följts av den moderna
datamaskinen, som fanns i Sverige i mitten av
1950-talet.
Mänskligheten har gått från häst och vagn till
trafikflyg och Internet på mindre än 100 år. Det
har revolutionerat företagens inre och yttre förutsättningar och givit oss globala fritidsmöjligheter,
globala finansmarknader, nya arbetsmarknader
och nya avsättningsmarknader för företagens
varor och tjänster. Denna utveckling är en av de
viktigaste anledningarna till att de nationella
regelverken ibland kortsluts.
På de nya marknadsplatserna går det att
färdas fort. Allra fortast färdas information och
sådant som lätt kan omsättas i information, till
exempel pengar.
Informationstekniken har i kombination
med kommunikationstekniken gjort att pengar
och värdepapper kan byta ägare inom loppet av
ett par sekunder. Nyheter transporteras med
hjälp av den digitala tekniken så fort att man
numera kan veta vad som händer, när det händer,
även i andra världsdelar. Elektroniska affärer i
meningen elektroniska marknadsplatser där det
görs affärer mellan företag och företag och konsumenter har sett dagens ljus. Människor med
självständiga arbetsuppgifter, som mer eller mindre genomförs ”på beting”, kan arbeta på distans,
oberoende av tydliga arbetsplatser och arbetstider, men ändå få och ge nödvändig information i
relationen med sin arbetsgivare.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Informationsteknikens produkter som mobiltelefoner, Internet för alla och e-handel bör
dock inte ses som slutstationer. Se dem istället
som steg i en utveckling, som fortsätter att ändra
på förutsättningarna på marknadsplatserna. Vem
vet vart tekniken kommer att föra oss?
Teknikens spridning ger allt fler tillgång till
allt mer information. De hårda faktorerna har
bidragit till mjuka förändringar och skapat ett
genomskinligt samhälle eller transparent samhälle
där människor nästan kan få reda på vad de vill
när de vill.
Tekniken gör tillsammans med den högre
kompetensnivån att alla kan få tag på information och bedöma den. På det sättet är det tekniken som gjort att företagaren, politikern och
myndigheten samtidigt måste tänka på vad de gör
och hur de gör det. Hård teknik har satt mjuka
frågor om etik och moral på agendan och påverkar på det sättet såväl interna som externa relationer.
Med större öppenhet följer att kultur, principer och värderingar får större uppmärksamhet
och genomslag i företagen. Etik och moral ställs
mot krassa ekonomiska målsättningar och krav.
Mänskliga värden och värderingar blir allt viktigare. ”Värderingarna” företaget står för kan få stor
betydelse för företagets konkurrensförmåga. Här
bör man dock se upp. Ju mjukare faktorer som
står på agendan ju större problem verkar man ha
med begreppen
”Principer, till skillnad från värderingar, är objektiva och yttre. De följer naturliga lagar, oberoende av förhållandena. Värderingar är subjektiva och inre. Värderingar
är som kartor. Kartor är inte detsamma som geografin;
De är enbart subjektiva försök att beskriva geografin. Ju
större samband värderingar och kartor har med rätt
principer - med geografin som den verkligen är - ju mer
exakta och användbara är de. Men när geografin ständigt
skiftar, när marknaderna ständigt skiftar, är vilken
karta som helst plötsligt oanvändbar.” 28
Öppenheten och betoningen av de etiska
aspekterna på företagandet skapar nya möjligheter.
Samtidigt ökar riskerna. De som väljer att betona
”det goda företagandet” finner att de måste leva
som de lär. Här är de egna bedömningarna inte det
viktigaste rättesnöret. Det gäller att övertyga omvärlden t.ex. media om företagets goda avsikter,
vilket visat sig kunna vara mycket svårt.
Exempel från 2001 är när Ericsson anklagades i media för ”oetisk reklam” för sina mobilte-
25
lefoner i Asien. Försvarets materielverk (FMV)
fick utstå stark kritik för att inte ta ”social hänsyn” vid köp av textilier från Indien. Oljebolaget
Lundins och dess styrelseledamot Carl Bildt
drabbades av medias kritik för bristande ”etik
och moral” vid oljeprospektering i Sudan.
Det öppna samhällets genomskinlighet ökar
kraven på att företagen har ett ”etiskt” förhållningssätt. Företagsledning - och ägare - får krav
på sig att arbeta medvetet med företagens visioner och värderingar. Att styra med värderingar
kan vara ett sårbart men lönsamt konkurrensmedel.29
”Kärleksbudskapet om medmänsklighet håller på
att tränga in i det krassa näringslivet. Om vi dessutom
börjar se på företagandet som en skapande process kommer människan i fokus på ett naturligt sätt. Den mänskliga kreativiteten skapar utveckling. Kapital, byggnader
och maskiner blir redskap för människors skapande av
goda produkter till glädje för medmänniskorna”.30
HANDEL MED MJUKA PRODUKTER
1900-talet inleddes med våldsamma konflikter i
en skala som inte hade varit möjlig utan en teknik
som medgav effektiva transporter av människor
och vapen. Vi fick två världskrig; ett första som
trots allt begränsades till Europa och ett andra
som var ett världskrig i ordets verkliga betydelse.
När andra världskriget var över låg Europas
städer och industri sönderbombade och förstörda. Människorna fick börja bygga upp sina samhällen och skapa nya förutsättningar för välstånd.
Det skapade förutsättningar för handel.
Ur askan reste sig internationella organisationer för fred. Här kan särskilt nämnas FN som
dock inte var en nyhet utan efterträdare till NF,
Nationernas Förbund som på sin tid betraktades
som relativt tandlöst. I Rom bildades ”Kol och
Stålunionen” 1951 med grundidén att föregripa
krig genom att föra människor närmare varandra
genom handel. På Kol och Stålunionen byggdes
sedan dagens EU.
I Asien låg mycket av den japanska stoltheten i spillror. Städer och produktionsapparat
behövde byggas upp och ställas om till fredliga
förhållanden. Efterkrigstidens japaner hade stora
problem med landets avsaknad av naturresurser
och dåtidens världsmarknaders likhetstecken
mellan japansk kvalitet och dålig kvalitet. Några
av lösningarna kom med den amerikanska ockupationsmakten och den amerikanske generalgu-
28
Fritt översatt ur Covey, Principle
Centered Leadership, Fireside,
1991.
29
En välskriven och illustrativ
behandling av området
värderingar finns i en liten skrift,
utgiven av Empower, ett företag i
Manpowergruppen. Skriften har
rubriken ”Värderingar – lönsamt
ledarskap”.
30
Kent Angered i antologin;
Affärskvalitet som livsidé,
Öster om Leden AB, 1993.
26
31
”European Productivity Agency”,
hämtat ur Jirbys; Utveckla
ledarskapet och organisationen,
Operativt Ledarskap 1990.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
vernören General Mc Arthur, vars uppdrag bland
annat var att undanröja förutsättningarna för
framtida krig med Japan.
I Mc Arthurs stab fanns två ingenjörer från
Bells. Dessa lärde japanska ingenjörer och chefer
några av de innovativa produktionsmetoderna
från 1940-talets amerikanska krigsindustri och
det blev inledningen till den japanska kvalitetsrörelse, som senare tog japanska företag från framgång till framgång på efterkrigstidens globala
marknadsplatser. Det började i stålindustrin och
varven, fortsatte med radio, tv, foto och elektronik för att landa i bilindustrin på 1970-talet. Då
först vaknade väst på allvar. Den japanska kvalitetsrörelsens produktionsmetoder tolkades och
började att spridas över världen.
Detta gjordes möjligt genom att man inte
bara i Japan utan över hela världen sedan andra
världskriget blivit allt mer intresserad av att utöka
det traditionella utbytet av varor med företagsledningsideologier och produktionsmetoder.
Den snabba återuppbyggnaden av de krigsdrabbade länderna löstes genom en kombination
av bidrag och handel. Det var fördelaktigt för
länder med intakta produktionsapparater vilket
särskilt gällde USA, som var dåtidens enskilt
största bidragsgivare. Minst lika fördelaktigt var
det för Sverige som hade lyckats hålla sig utanför
båda världskrigen. Och den svenska industrin
blomstrade.
Infrastrukturernas fortsatta utveckling gjorde
det allt lättare för företag av alla sorter att etablera sig överallt i världen. Kolleger i branschen från
andra marknadsplatser etablerade sig på andra
företags hemmamarknader. Stora företag kunde
genom att använda sig av skalfördelar och modern teknik på allvar göra sig attraktiva för de
mindre företagens kunder. Det blev allt svårare
för nationella regeringar och företag att skydda
de nationella marknadsplatserna
Handel som process bygger på förtroende
och ömsesidighet. Förmodligen bidrog ömsesidigheten till att efterkrigstidens globala världshandel tog fart på alla områden allteftersom de
västerländska företagen blev allt mer medvetna
om de asiatiska konkurrenternas framgångar hos
kunderna.
I Sverige talades det mycket om de japanska
och koreanska framgångarna i varvsindustrin.
Dessa ledde till slut fram till nedläggningen av
Svenska Varv.
Först framstod den japanska kvalitetsrörelsen som obegriplig för de många av de västerländska konkurrenterna. I Japan fanns företag
som verkade vara bäst på att producera, inte
innovera. Dessa verkade också framför allt vara
framgångsrika på att kopiera. Japanska metoder
som Total Quality Control (TQC) och Kaizen,
fasta relationer till konkurrenter och deras leverantörer, livstidsanställningar och en intensiv
produktionstakt uppfattades som brott mot gängse ”managementsanningar” och regler för internationell handel.
Resultatet var en kulturkrock där de västerländska observatörerna, trots allt ofta drog det
kortaste strået medan tålmodiga japaner artigt
försökte förklara sitt system eller processtänkande.
Vad de västerländska observatörerna hade
extra svårt att ta till sig var att japanerna menade
att de hämtat grunderna för sina framgångar i
väst. De viktigaste svaren fanns alltså inte i en
koppling till den japanska kulturen. Japanska
företagsledare, forskare och experter hänvisade
istället till amerikanska forskare och konsulter
som Walter Andrew Shewhart, W E Deming,
Joseph Juran, Peter Drucker med flera.
FRÅN ARBETSORGANISATION TILL AFFÄRSORGANISATION
Lika svårt var det för japanska chefer och kvalitetsexperter att övertyga västerlänningarna om att
deras mål inte hade varit produktivitetsutveckling
utan utveckling av kvalitet för kunden. Den goda
produktiviteten hade, enligt deras mening, så att
säga kommit på köpet. Det försökte de illustrera
med ett citat från European Productivity Agency
från 1958. Men västerlänningarna hade ändå
svårt att förstå idéerna bakom de japanska framgångarna
”Produktivitet är framförallt en personlig inställning. Det är en inställning till framsteg, som söker en
ständig förbättring av det som existerar. Det är en övertygelse att vi kan göra bättre idag än igår och i morgon kan
vi göra det bättre än idag. Det är viljan att förbättra
nuläget utan hänsyn till hur bra det verkligen är. Det är
den ständiga anpassningen av mänskligt och ekonomiskt
liv till förändrade förhållanden. Det är den ständiga
tillämpningen av nya teorier och metoder. Det är tilltron
till människans möjligheter att förbättra sina villkor.” 31
De västerländska företagens svårigheter att
förstå de japanska konkurrenterna är förmodli-
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
gen en anledning till att väst kom att forma egna
modeller och verktyg för att möta de japanska
företagens framgångar hos kunderna. Samtidigt
ledde den hårdnande konkurrensen till stora
förändringar i framför allt de större företagens
organisation. Dessa förändringar spreds sedan till
mindre företag bland storföretagens leverantörer
och underleverantörer och omfattar till exempel:
❑ Kundfokusering och fokusering på skapandet av värden för många olika intressenter
❑ Kvalitetssäkring enligt storföretagets behov
❑ Koncentration på kärnverksamhet och samverkan med externa leverantörer.
❑ Flexiblare arbetsorganisation
Resultatet märks i det pågående systemskiftet
i arbetslivet. Dagens förändringar i företagens
arbetsorganisation drivs framför allt av villkoren
för överlevnad på marknadsplatserna till skillnad
från förr, när de dominerande drivkrafterna kunde vara interna krav från produktionen, ledningen och medarbetarna.
Systemskiftet sätter tryck på företagens inre
liv, inte minst på kulturellt bundna föreställningar
hos ledare och medarbetare. Samtidigt ökar
trycket på företagens yttre relationer till arbetsmarknadens institutioner och regelverk. Många
menar att vägen går från ett industrisamhälle till
ett kunskapssamhälle med krav, som kan illustreras med följande bild:
❑ Nätverksbaserade arbetsformer som kvalitetscirklar, målstyrande grupper och projekt
Industrisamhället
Kunskapssamhället
Viss tidsfördröjning
”Realtid”
❑ Decentraliserade beslut till små enheter med
eget resultatansvar
Strategisk/taktisk
planering
Strategiskt/taktiskt
tänkande
❑ Benchmarking för samtidig omvärldsanalys
och input till egen verksamhetsutveckling
Direktstyrning/
målstyrning
Indirekt styrning
Självlärande organisationer
Nätverk
❑ Systematisk målstyrning
❑ Användningen av statistiska metoder
De nya metoderna utnyttjar ofta informationsteknologins möjligheter till sekundsnabb
kommunikation och ökar på det sättet tendenserna till central styrning och kontroll.
Västerländska forskare och konsulter har
även skapat managementkoncept som
❑ Time Based Management (som bl.a. ABB
genomförde i sitt T50projekt)
Källa: Björn Sandström, Att lyckas som förändringsledare33 [27]
Den ekonomiska styrkan i de stora företagen
har än så länge tillåtit att anpassningen till nya
förutsättningar skett med viss fördröjning. Ingen
vet hur länge det håller. Mindre företag har alltid
känt en starkare press på flexibel anpassning till
nya krav. Därför utvecklar t.ex. många kunskapsintensiva mindreföretag en snabbare IT-mognad
än de stora koncernerna.
❑ Resurssnål Production (Lean Production)
EN NY EKONOMISK GEOGRAFI
❑ Total Quality Management (TQM)
Som en effekt av samspelet mellan de pågående
förändringar i företagens mjuka och hårda resurser och omvärldsvillkor vill vi till slut nämna de
stora geopolitiska förändringarna som har stark
påverkan på mönstren i Europas ekonomiska
geografi34.
Europa har blivit den naturliga hemmamarknaden för tidigare hårt reglerade näringar som
post, tele, transporter, energi och finansiella tjänster. Det kräver att företagen formar nya Europastrategier med stora konsekvenser för lokaliseringen av produktion, distribution och service.
Den nya ekonomiska geografin handlar om
mycket mer än större och öppnare marknader.
❑ Business Process Reenginering (BPR).
I väst tävlar företag och myndigheter med
varandra för att vinna Malcolm Baldridge
Award,(USA), USK - Utmärkelsen Svensk Kvalitet och EFQM - det Europeiska kvalitetspriset.
Det utvecklas nya standarder för kvalitetssäkring,
i särskilt ISO9000-familjen som även innehåller
en miljöstandard.
Vissa västerländska företag, bland annat
svenska Scania, sägs också ha tillägnat sig ett mer
japanskt processtänkande32.
27
32
Svenska Scania beskrivs på det
sättet tillsammans med det
japanska Toyota i den prisbelönta boken Profit Beyond
Measure; Johnson&Bröms;
The Free Press, 2000.
33[27]
34
Sandström, Att lyckas som
förändringsledare, Industrilitteratur, 2000.
”kluster.se” – Sverige i den nya
ekonomiska geografin”. SNS,
Studieförbundet Näringsliv och
Samhälle, 2001.
28
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Den bygger på nya möjligheter för kapital, kompetens och entreprenörskap. Produktionen söker
sig alltjämt till stora marknader och i någon mån
till billiga råvaror och billig arbetskraft. Framför
allt flyttar företag, investeringar och kvalificerad
arbetskraft till täta och dynamiska miljöer med
hårt specialiserad kompetens, kräsna köpare och
hög ekonomisk aktivitet i närliggande och kompletterande branscher – ”kluster”.
Klusterbildningen i den ekonomiska geografin betyder inte att all ekonomisk aktivitet gyttrar
ihop sig till tätbefolkade regioner och storstäder.
Företag inom vissa branscher söker sig för sin
konkurrens- och utvecklingskraft till lokala miljö-
er med starka – men ofta informella – länkar
mellan utbildning, forskning, utveckling, specialiserad arbetskraft, riskvilligt kapital, innovativa
leverantörer, krävande kunder och sporrande
konkurrenter.
Kluster finns inte bara i Europa utan också i
USA och Asien. Mest känt är förmodligen Silicon
Valley i Kalifornien som är en klusterbildning av
högteknologiska företag i IT-sektorn. I Europa
pågår en hård kamp mellan regioner om att bli
naturliga centra för kvalificerad verksamhet, i en
ökande regional specialisering och arbetsfördelning.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Kapitel 5: Företagets resurser
Livsnerven i all affärsverksamhet är marknaden
och kunderna. Företag, som inte kan prestera
varor och tjänster som kunderna är beredda att
betala för försvinner. Företag måste genom försäljning generera intäkter som överstiger kostnaderna. Annars kan de inte överleva.
Dessa grundläggande ekonomiska ”spelregler”
har alltid gällt och gäller även vid dagens affärsförutsättningar. Företag som inte presterar tillräckligt stora överskott försvinner på sikt.
De ekonomiska spelreglerna har varit lika för
alla näringslivets företag, för utpräglade industriföretag likväl som för nya IT-företag. En av skillnaderna mellan förr och nu är att konkurrensen
höjt kraven på att företagen använder sina tillgängliga resurser, materiella likaväl som ickemateriella, allt effektivare för att erbjuda marknaden (kunderna) varor och tjänster som dessa vill
ha.
Och det måste ske till priser som ger företaget tillräckliga marginaler för att överleva och
utvecklas. I detta sammanhang representerar de
fysiska, materiella resurserna en allt mindre del av
företagens värdeskapande. Det finns studier där
proportionerna mellan materiella och icke-materiella resurser uppskattas ha förändrats sedan 70talet från ca 60-70 till idag 15-85.
”MJUKT OCH HÅRT” I FÖRETAGET
Den första e-handelsvågen illustrerade betydelsen
av företagets mjuka eller icke-materiella resurser.
Där gjordes det tydligt att ägarnas tilltro till verksamheten inte räcker för att skapa framgångsrika
företag. Företaget måste genom sin verksamhet
förtjäna ett förtroende i de många interna och
externa relationerna på marknadsplatserna. Den
sortens förtroende är en typisk mjuk eller ickemateriell resurs, som alltid har varit en förutsättning för företagets överlevnad.
Förtroende är också ett av de många ”mjuka” värden, som måste finnas i företagets relationer, men inte går att ta på. Det finns inga självklara eller raka samband mellan förtroende och
företagets ekonomi. Men utan förtroende får
företaget inga kunder. Och utan kunder går det
inte att överleva. Samma resonemang gäller för
dem som behöver anställa medarbetare.
I ett globalt samhälle där många företag
erbjuder samma kunder likvärdiga varor och
tjänster, ökar kundernas valfrihet. Kompetenta
kunder kan välja fritt och medvetet även om de
inte har tid eller råd att alltid göra det. För att
slippa välja jämt söker många kunder fasta relationer till leverantörer, som är pålitliga och förutsägbara. Det är ytterligare en förklaring till att
företagen lägger större vikt vid sådana icke-materiella resurser som kundrelationer och kundbaser,
leverantörsnätverk, varumärken och flexibla
arbetsprocesser som lätt kan anpassas till kundernas krav och andra förutsättningar på marknadsplatsen.
Samtidigt är det ingen nyhet att de ”hårda”,
materiella och lätt mätbara värdena förenas i
företaget med ”mjuka” värden som kultur, klimat, värderingar, design, relationer, kompetens,
interna rutiner, system och arbetsprocesser etc.
Vi har funnit att tonen i begreppen ”mjukt
och hårt” i företaget, fått framför allt de mjuka
värdena att behandlas slarvigt. Det har i sin tur
gjort termen mjukt inte alltid fungerar som en
beskrivning av det som är själva kärnan i företagens verksamhet. Därför har vi även försökt att
introducera begreppen ”materiella och ickemateriella” resurser. Sedan går det inte att frigöra
sig från de vedertagna begreppen, varför mjukt
och hårt ofta förkommer i texten.
RESURSER OCH VÄRDEN
I redovisningssammanhang skiljer man mellan
materiella och immateriella tillgångar.
29
30
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Denna rapport är inriktad på företagets
verksamhetsutveckling och verksamhetsstyrning.
I det sammanhanget är de icke-materiella aspekterna inte en tillgång utan en resurs som endast är
tillgånglig under vissa förhållanden. Därför använder vi hellre begreppet resurser i stället för
tillgångar. Vi har också föredragit att använda
begreppet icke-materiella i stället för immateriella.
Också i redovisningssammanhang kan det
enligt vår mening vara missvisande att kalla alla
icke-materiella resurser tillgångar. Än mer missvisande är det att som, några försökt, att kalla
dessa mjuka resurser kapital i rapporteringen,
vilket framför allt har gjorts i uttrycken humankapital, strukturkapital och intellektuellt kapital.
Företaget kan möjligen värdera men inte äga
kundernas nödvändiga förtroende, leverantörernas nödvändiga lojalitet eller medarbetarnas för
verksamheten lika nödvändiga kompetens, kreativitet och kontakter. Sådana resurser är tillgängliga
via avtal. En allt större del av dessa avtal är
oskrivna, osynliga och inte juridiskt bindande.
Människor kan i och för sig sägas vara tillgångar för varandra och i arbetet men inte i strikt
ekonomisk mening. Vem skulle önska sig en
situation, där företag, medarbetare, kunder och
leverantörer behandlade varandra som sina personliga ekonomiska tillgångar?
I dagens företag har framför allt den mjuka
resursen ”medarbetarnas kompetens” fått en
starkare och tydligare roll än tidigare. Det beror
delvis på övergången från en arbetsmarknad, som
baserades på industriell produktion till en arbetsmarknad som domineras av tjänster. Tjänsteföretagets logik är annorlunda än industriföretagets
där de hårda materiella resurserna kan dominera.
I de kunskapsintensiva tjänsteföretagen är de
icke-materiella värdena den huvudsakliga basen
för den verksamhet som skall tillfredställa kunder
och skapa lönsamhet.
De icke-materiella värdenas betydelse ökar
dock även i industriföretagen, som blivit allt mer
kunskapsintensiva. En platt och flexibel organisation, effektiva arbetsprocesser, gott ledarskap och
satsningar på produktutveckling, förbättringsarbete, kvalitet, kundfokusering etc. har börjat att
utnyttjas som viktiga konkurrensfaktorer.
Ungefär detsamma gäller företagens sätt att
kombinera sig med olika samarbetspartners. Alla
branscher har företag som allt aktivare söker efter
rätt medarbetare, rätt leverantörer och rätt sammansättning bland alla sina samarbetspartners.
MÄTA OCH STYRA ICKE-MATERIELLA RESURSER
Varje företag måste i någon mening styras för att
det skall gå att uppnå ekonomiskt tillfredsställande resultat och skapa ekonomisk balans i verksamheten. Som ett led i styrningen strävar gärna
företagsledningen efter att kunna mäta och värdera också de icke-materiella resurserna. Försök
till mätningar av icke-materiella faktorer såsom
förtroende, kompetens, företagskultur, arbetsklimat etc. är dock känsliga.
Alla mätningar måste göras utifrån en förståelse om vad det är man egentligen vill mäta. Går
den faktor ledningen är intresserad av att mäta
direkt eller måste den angripas indirekt? Går den
att isolera från andra faktorer eller går det bara
att åstadkomma ett mått, som är en syntes av en
rad olika faktorers samspel med varandra? Detta
gäller både vid mätningar av hårda och mjuka
resurser men kan kräva en känsligare avvägning
beträffande de mjuka resurserna.
Mätningar av det riktigt ”mjuka” mäter och
påverkar på en ock samma gång. Den som frågar
kunderna om de har förtroende för företaget får
alltså räkna med att dessa funderar på saken.
Detsamma gäller när medarbetarna tillfrågas om
sin trivsel i företaget. Därför kan ledningen behöva tänka både en och två gånger innan sådana
mätningar genomförs. Det gäller också att planera mätningarna väl i tiden så att det i möjligaste
mån går att undvika att oväsentligt ”brus” får för
stort inflytande på resultaten.
Väl genomförda mätningar kräver samtidigt
medvetenhet om vilka data företaget behöver och
kunskap om hur sådana data kan tas fram. Här
erbjuder markanden många alternativ så det lönar
sig ofta att ta tid på sig att ”tänka efter före”.
Sedan räcker det inte med bra och väl anpassade
mätinstrument. Minst lika viktigt är finess i mätningens genomförande och insikter om resultatens verkliga innebörd. Därtill krävs numera både
öppenhet och tydlighet om och hur resultaten
kommer till användning i och utanför företaget.
Annars riskerar mätning och användning av mätresultat att bli kontraproduktivt och kan i västa
fall till och med bidra till att företagets icke-materiella värden reduceras.
Å andra sidan kan väl genomförda och väl
använda mätningar vara ett steg på vägen mot att
höja de icke-materiella resursernas värde.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
”Resultatet måste hållas isär från resultatmåtten,
som endast är avbildningar av verksamheten. Liksom
alla modeller är måtten avsiktliga förenklingar av verksamheten. Företagets verksamhet är det centrala och
resultatmätningen är endast ett administrativt hjälpmedel
i verksamheten som helhet. Resultat eller effekter av
resultatmätningen får man först när individer reagerar på
måtten och vidtar åtgärder. Mätningarna bör alltså vara
handlingsinriktade. Resultatmätningen måste, av praktiska skäl, utgå från några få resultatfaktorer som är särskilt viktiga för den aktuella enhetens verksamhet. Ett
viktigt moment i styrningen av en enhet, och dessutom en
förutsättning för resultatbedömning, är formuleringen av
de krav och villkor som enheten skall uppfylla.” 35
Till slut gäller det att begränsa mätningarna
av företagets resurser, framför allt av de ickemateriella, till ett fåtal väl valda och för verksamheten relevanta faktorer. Annars riskerar verksamheten att dränkas i mätningar och företaget
och dess samarbetspartners att inte se skogen på
marknadsplatsen, för träd som saknar avgörande
betydelse för företagets överlevnad.
REDOVISA ICKE-MATERIELLA RESURSER
OCH VÄRDEN
Konsekvenserna av de icke-materiella resursernas
växande betydelse för företagens utveckling och
stabilitet har blivit alltmer uppmärksammade.
Detsamma gäller svårigheterna att beakta och
behandla dem i företagens redovisning.
Icke-materiella resurser är oftast ”osynliga” i
företagets redovisade balansräkning. De blir
synliga först när ett företag genom köp av ett
annat företag betalat för de ”osynliga” värdena
eller om investeringen i icke-materiella resurser
tillgodoser ett antal ”stränga” kriterier (behandlas
längre fram).
Är icke-materiella resurser betydelsefulla för
verksamheten måste dessa, oavsett om de är
”osynliga eller gjorts synliga genom företagsförvärv, förvaltas och styras så effektivt som är möjligt. Annars kan inte långsiktiga värden skapas i
företaget. Det är först när företagets ledning
uppnår den lämpliga kombinationen av affärsidé,
icke-materiella och materiella resurser och finansiellt kapital, som det går att skapa sådant värde
att ägarna kan få en högre värdering av företaget.
Forskare och praktiker har liksom redovisningsfolk och revisorer utrett, skrivit och debatterat om hur de ”immateriella värdena”, skulle
31
kunna synliggöras i redovisning och rapportering.
Det har skapats nya begrepp såsom intellektuellt
kapital, humankapital och strukturkapital.
Problemen med att tydliggöra de ickemateriella resurserna handlar inte bara om svårigheterna
med att uttrycka dem i ekonomiska mått och
behandla dem i företagens rapporter utan också
om juridiska frågor. Den nya teknikens sätt att
kommunicera och göra affärer, de ändrade relationerna mellan företaget och dess olika samarbetspartner, liksom de nya arbets- och organisationsformerna sätter mycket av det gamla regelverket ”ur spel”.36
ÄGANDE OCH STYRNING
När man idag skall analysera, bedöma och värdera ett företag är det viktigt att ta hänsyn till vilka
materiella och icke-materiella resurser företaget
”äger eller på andra grunder har dispositionsrätt
över”. Härmed blir detta också en central fråga
när det gäller styrningen av företaget.
Materiella resurser såsom anläggningar, maskiner och verktyg är otvetydigt företagets, alternativt dess finansiärers egendom. Dagens företags mest betydelsefulla icke-materiella resurser
ägs inte så ofta av företaget utan av kunder, medarbetare och leverantörer. Även samhället kan ha
ett intresse av att hävda ägande till dessa ickemateriella resurser, framför allt till människors
kompetens och gemensamma förmåga till värdeskapande.
Företagets rätt att styra över sin fysiska egendom kan sällan ifrågasättas. Företagets styrelse alt.
företagsledning kan alltså besluta om att sälja
rörelsegrenar, byta ut maskiner, måla om på kontoret etc. Samma rätt till styrning gäller ickemateriella resurser som patent, varumärken och
arbetsprocesser och till viss grad även de juridiska kontrakten med kunder, leverantörer och
medarbetare.
Det går att äga kundregister och kunddatabaser. Men det går inte att hävda äganderätt till
kundernas och medarbetarnas lojalitet. Likaledes
är det tveksamt, att även om det skulle gå, försöka övertyga nyckelpersoner som vill sluta att
stanna kvar i företaget.
Det går inte att hävda äganderätt till medarbetarnas kompetens och kreativitet. Därför måste
företagets investeringar i medarbetarnas kompetens som regel ses som en kostnad i redovisningen och ett tillskott till medarbetarens personliga
35
Christer Bredbacka i hans
vägledning vid resultatmätning
för små enheter, Danielsson med
flera, Resultatmätning,
Management Media, 1982.
36
Problematiken kring det
framväxande tjänstesamhället
och kunskapsekonomin och
härmed de ”mjuka”, ickemateriella resursernas betydelse
i företagens utveckling och
värdetillväxt började uppmärksammas under 80-talet. Då
publicerades skrifter som KarlErik Sveibys mycket uppmärksammade bok Kunskapsföretaget och Konradgruppens Den
osynliga balansräkningen. Under
de senaste åren har det
publicerats ett större antal
skrifter liksom forsknings- och
utredningsrapporter inom
området. Här vill vi särskilt
nämna den internationellt
uppmärksammade boken
Intellectual Capital (Edvinsson &
Malone), inom Industriförbundets
projekt ”Den nya ekonomin” Att
mäta och synliggöra värdeskapande i den nya ekonomin
(Gunnel Mohme) och Gamla
redovisningsprinciper i ny
ekonomi (Margit Knutsson),
Tjänsteföretagets värde (SvenErik Johansson och Forum för
Tjänsteföretagare), Lorentz
Lyttkens aktuella bok Bortom
den nya ekonomin och slutligen
Svenskt Näringslivs informationsskrift Det nya näringslivet
(september 2001).
32
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
resurser. Sedan är det en annan sak att satsningar
på medarbetarnas kompetensutveckling, kan ha
stor betydelse för företagets utveckling och
ekonomiska resultat. Sådan kompetensutveckling
kan tillsammans med en lämplig organisation av
verksamheten förstärka företagets samlade resurser, vi kan kalla det strukturresurser (ofta benämnt strukturkapital).
Företagets behov av att i sin affärsverksamhet få tillgång till sådana icke-materiella resurser,
som ägs av andra kräver att företagsledningen
lyckas skapa en kombination av tillit, ledarskap,
laganda och respekt för varandras olikheter. Den
sortens ”mjuka” styrmedel brukar kallas ledar-
Ägda av företaget
Kundregister, kunddatabaser
Kontrakt; affärs- och anställningsavtal
Patent
Varumärken
Butikslägen
Arbetsprocesser
Företagskultur
Förtroende på marknadsplatsen
Relationer i branschen
skap och kan åstadkomma en väl fungerande
styrning, som får rätt personer att stanna i företaget och välja att satsa sitt intresse och sitt engagemang, på företagets kunder och verksamhet.
Under projektet fick vi ständigt anledning att
reflektera över företagets icke-materiella resurser
och värden. Vilken betydelse hade dessa för företagets utveckling och styrning?
Vår slutsats är att i praktiken måste ofta olika
resurser hanteras olika beroende på vem som
äger dem. Därför är det till hjälp att dela upp de
icke-materiella resurserna efter ägande
Ett exempel på en sådan indelning följer
nedan.
Ägda av medarbetare,
kunder och leverantörer
och tillgängliga via kontrakt
Närvaro
Kompetens
Engagemang
Kreativitet
Kontakter av olika slag
Med hjälp av en matris som ovan kan företagaren
själv reflektera över vilka styrmedel som är bäst
lämpade för företagets olika typer av resurser
Gemensamt
ägda
Kundrelationer
Arbetsklimat
Samarbete
Laganda
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Kapitel 6: Styra de mjuka resurserna
Efterhand som de icke-materiella resurserna
kommit att spela en alltmer avgörande roll för företagets utveckling och tillväxt, har problematiken
med att beskriva, redovisa och mäta dessa blivit
alltmer uppmärksammade i litteratur och forskning, liksom kanske framförallt inom de större företagen. Det har blivit viktigt att få fram modeller
och verktyg för en effektiv styrning av företagens
”mjuka sidor”.
Företagandets villkor kan, oavsett verksamhetsinriktning och bransch, sammanfattas som att i
sista hand bygga och utveckla verksamhet och
verksamheter som kan bli lönsamma och konkurrenskraftiga. Utvecklingen kräver ofta, men inte
alltid, att företagaren kan skaffa kapital – ägarkapital och lånekapital. Därtill måste många företag
i något skede göra sig till en attraktiv arbetsgivare
med förmåga att dra till sig rätt medarbetare.
Även om det inte är någon regel att företag
alltid behöver låna pengar eller anställa personal
finns det några generella regler för företagandet.
En sådan är att konkurrenskraftiga företag så
gott som alltid byggs upp av företagare och ägare
som förstår sig på sin verksamhets affärsförutsättningar här och nu. Dessa företagsamma människor har varit skickliga på att i tanke och handling ta till sig vad som skapar värde i deras företag. Har de dessutom lyckats förutse den egna
verksamhetens framtida förutsättningar, har de
kunnat bidra till växande företag med förmåga till
långsiktigt överlevnad på marknadsplatserna.
Under det senaste decenniet har företagens
och företagarens förutsättningar genomgått kraftiga förändringar. Verksamhet och affärer drivs
numera i en öppen kunskapsekonomi, som ställer
nya krav på utveckling, organisationsformer,
ledning och relationer. Detta kräver att modellerna och verktygen för styrningen anpassas till de
nya förutsättningarna.
Tyvärr får man konstatera, att de flesta metoderna och verktygen som idag används i företa-
gen, i hög grad utgår från förutsättningarna och
behoven hos stabila industriföretag med relativt
låg förändringstakt. Detta har gjort att etablerade
modeller förlorat i bärkraft och företagen tvingats experimentera med nya synsätt och metoder.
På det sättet har många nya förhållanden
inom och utom företagen fått ett genomslag i
företagens organisation och val av metoder för
verksamhetsutveckling och verksamhetsstyrning.
Det innebär också att de nya modellerna och
metoderna är inte alltid väl beprövade och kanske
inte heller de mest lämpliga. Det beror på att
anpassningen till de nya förhållandena sker genom lärande. Det företagaren lär sig av att pröva
nya metoder och angreppssätt kan mycket väl
vara, att det behövs bättre metoder och styrmedel än de som nyss blev prövade.
I detta avsnitt reflekterar vi över ett antal
synsätt och metoder som har prövats i stora och
mindre företag. Vi har särskilt koncentrerat oss
på sådana metoder och modeller som vi bedömer
har betydelse för växande företag i deras arbete
med verksamhetsutveckling och verksamhetsstyrning.
MEDVETEN ÄGARSTRATEGI
Den företagsekonomiska forskningen har tidigare
endast i liten utsträckning intresserat sig för ägandet till företagen och hur ägarrollen utövas i
praktiken. Därmed har den inte heller behandlat
den betydelse som ägarrollen har för företagets
val av strategi och agerande. Fokus har mera legat
33
34
37
Se bl.a. forskningsrapporten
Sven-Erik Johansson, ”Det
medelstora familjeföretagets
tillväxt och utveckling”, FSF
1999.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
vid styrelsen och dess samspel med den verkställande ledningen.
Under senare år har medvetenheten om vad
ett aktivt ägande betyder för företagens agerande
ökat. Begreppet ”Corporate Governance” har
blivit ett alltmer uppmärksammat område, framför allt för styrningen av de stora företagen och
koncernerna.
I de mindre och medelstora företagen, där
familjeföretagen dominerar som ägarform, är det
aktiva ägandet och det starka sambandet mellan
ägare och företagsledning självklart avgörande
för företagets strategi och agerande. Här bestäms
företagets tillväxt och utveckling i hög grad av
ägarens vilja. Hänsyn tas mer eller mindre självklart till ägarens privatekonomiska situation.
Därför kan verksamhetsutveckling och verksamhetsstyrning inte behandlas på ett meningsfullt
sätt, om man inte samtidigt tar hänsyn till ägarnas
situation och viljeinriktning. I familjeföretaget är
därför ”ägarstrategin” en av utgångspunkterna
för affärsstrategi och långsiktig planering.
Ägarstrategin får också en avgörande betydelse för företagets kapitalförsörjning och kapitalanskaffning, eftersom denna har starka samband med företagsägandet och ägarstrukturen.
Försörjningen med långfristigt kapital kan ha en
avgörande betydelse för tillväxt och utveckling.
Utan tillgång till långfristigt kapital och balans
mellan eget och lånat kapital kan företaget inte
klara de mål som ställs upp för tillväxt och utveckling.
Under de senaste åren har den svenska kapitalmarknaden genomgått stora förändringar och
det finns idag ett stort utbud av kapital i olika
former för företagens finansiering. Ett inslag i
den svenska kapitalmarknaden är en stor ökning
av investmentbolag med olika inriktning och
målgrupper.
Därtill har börsen expanderat och utnyttjats
av ett växande antal tillväxtföretag för deras kapitalförsörjning. Mest markant har det varit för ITföretagen där investerare och småsparare satsat
mycket pengar på nya företag, som därefter inte
kunnat leva upp till kraven på lönsamhet och
tillväxt.
Kapitalfrågan är av särskild vikt i mindre och
medelstora familjeföretag som satsar på kraftig
tillväxt. Speciellt där ägarna vill att företaget trots
expansionen behåller sin status som familjeföretag och därför varken vill vända sig till börsen
eller låna upp så mycket kapital, att företaget blir
”bankberoende”. Dessa företag är i praktiken
hänvisade till att självfinansiera företagets behov
av kapital för att täcka kapitalbehovet. Detta är,
som bl.a. belysts i forskningsrapporter inom
FSF:s, Forum för Småföretagsforsknings, stora
program om medelstora familjeföretag, en avgörande faktor för det familjeföretagets tillväxt.37
När förändringstakten på marknaderna och i
samhället ökar riskerar företagsledare och företagsägare som inte är uppmärksamma på förändringarnas betydelse för det egna företaget att
ohjälpligt hamna ”på efterkälken”. Konsekvenserna för företaget är uppenbara.
Det spelar ingen roll om företaget är stort
eller litet. De grundläggande kraven och villkoren
är de samma.
Arbetet med att skapa konkurrenskraft och
långsiktigt värde i företaget börjar med mjuka
resurser som ledningens och medarbetarnas vilja
att utveckla och förändra. Det räcker dock inte
att viljan finns. Det måste också finnas tillgång till
andra resurser som kunskap och förmåga till ett
systematiskt arbete med företagets verksamhetsutveckling och verksamhetsstyrning. För ledningens del handlar det om att utveckla en strategi för
en styrning med fokus och balans.
En sådan styrning börjar i ledningens och
ägarnas vision om vad de vill med företaget. Den
börjar med en realistisk verklighetssyn som leder
fram till genomtänkta mål och strategier som
överensstämmer med målen. Dessa förs därefter
ut till de olika intressenterna i företaget, framför
allt till anställda på olika nivåer i företaget.
Verksamhetsstyrning handlar därmed inte
bara om vad ledningen vill eller om den tänker
rätt och använder de rätta metoderna och verktygen. I kunskapsekonomin handlar den i allt högre
grad om både om att föra en dialog med medarbetarna
om strategins och målens utformning, och kanske i högre grad om att ”kommunicera” gällande
mål och förutsättningar till medarbetare, leverantörer och andra samarbetspartners.
Av tradition har verksamhetsstyrningen i
många företag främst varit inriktad mot ekonomiska värden, som kan vara enkla att registrera
och mäta. Verksamhetsstyrning har på det sättet i
hög grad kommit att handla om ekonomisk rapportering till ägare, ledning och medarbetare.
Efterhand som de icke-materiella, ”mjuka”,
resurserna fått allt större vikt i förhållande till de
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
materiella, ”hårda”, mera enkelt mätbara tillgångarna, har forskare och praktiker börjat söka
nya metoder och verktyg för styrning.
Detta är även bakgrunden till de senaste
årens stora intresse för att utveckla och pröva
metoder för icke-ekonomiska styrtal. Målet har
varit att finna styrtal som kompletterar de finansiella och åstadkommer en styrning som passar
kunskapsekonomin bättre än de ”gamla” metoderna.
FÖRETAGSKULTUR
En av de mest svårgripbara icke-materiella resurserna i ett företag är kulturen. Vi har valt att skilja
denna från det aktuella arbetsklimatet och behandlar här kulturen som något av ”företagets
själ”.
”Företagskulturen” är mer eller mindre
omöjlig att mäta i pengar. Därför brukar den
vanligtvis beskrivas verbalt. Företagskulturen ägs
av företaget och bärs i tur och ordning av ledning, eventuella underordnade chefer och andra
medarbetare. Den bygger på företagets historia
och är relativt stabil över tiden.
Företagskulturen dominerar värderingarna,
som präglar företaget och styr ledningens och
medarbetarnas agerande gentemot varandra
likaväl som gentemot kunder, leverantörer och
samhälle utanför.
Det sägs ibland att en stark företagskultur,
som omfattas av ledning och medarbetare är en
tillgång för företaget. Detta är sant under förutsättning att denna kultur stöder aktuell verksamhet, affärer och förhållanden på marknadsplatserna. En mer allmängiltig sanning är förmodligen
att en svag och oklar företagskultur, som får
ledning och medarbetare att ”dra åt olika håll” är
en belastning för företaget. På det sättet kan en
icke-ändamålsenlig företagskultur i värsta fall vara
ett direkt hot mot företagets existens.
Vi har betraktat företagskulturen som företagets personlighet och självbild eller som ”det som
sitter i väggarna”. Den kulturen sammanfattar
alla de skrivna och oskrivna regler och beteenden
som är företaget i kunders, leverantörers och
medarbetares ögon.
Företagskulturen uttrycks i företagets organisation; i hur ledningen ser på medarbetarna och
deras personliga utveckling, i valet av lokaler och
möbler, i andra aspekter på fysisk, psykisk och
social arbetsmiljö, i bemötandet av kunder och
leverantörer etc.. Den skall helst även märkas i
den externa kommunikationen.
Företagskulturen kan mätas indirekt genom
undersökningar av de stabila bilderna av kundernas och leverantörernas syn på företaget liksom
genom interna beskrivningar av ”goda affärer”
och andra framgångar eller misslyckanden på
marknadsplatserna. Den syns i företagets historia;
i hur man beskriver sig själv i media och platsannonser, i företagets interna ”hjältar” eller i sättet
att se på anställda medarbetares kompetensutveckling och annan personlig utveckling. Mycket
av det som rör företagskulturen avgörs genom
bedömningar.
Det är lätt att bli hemmablind för interna
kulturfenomen. Därför är det vanligt att använda
extern konsulthjälp vid eventuella kulturkartläggningar.
Ett exempel på en ledare och ett företag där
kulturfrågorna varit avgörande för företagets
utveckling är Ingvar Kamprad och IKEA. Bilden
av IKEA är så känd, att vi här avstår från att lyfta
fram Ingvar Kamprads sentenser för IKEAkulturen. Däremot konstaterar vi , att Ingvar
Kamprad med stor framgång skapat kulturen
”IKEA-familjen” trots att företaget är en effektiv
och internationell koncern med verksamhet i 50
länder.
Företagskulturer är stabila, vilket gör dem
sega och svåra att förändra i det korta perspektivet. Exempel på detta kan hämtas från ett antal
stora fusioner som inte utvecklats ”enligt ritningarna” och gett sämre ekonomiskt resultat än
beräknats. Erfarenheterna från mindre lyckade
fusioner har fört med sig att man blivit mer medveten om svårigheterna vid nödvändiga sammansmältningar av olika företagskulturer. Tros detta
är det ibland nödvändigt att försöka att snabbt få
till stånd förändringar av kulturen, vid fusioner
likaväl som om kulturen skulle gå på tvärs med
nödvändiga affärer, strategier och andra yttre och
inre förutsättningar.
Kulturskiften ägs och drivs av ledningen,
som dock får räkna med ett långsiktigt arbete där
effekten kan bli bäst av att kortsiktigt stärka det
som är bra i den gamla kulturen och införa det
nya i en långsiktig och tålmodig process.
ARBETSKLIMAT
Företagets ”arbetsklimat” är minst lika svårfångat
som dess mer stabila kultur. Arbetsklimatet kan
35
36
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
inte heller mätas i pengar eller andra klart avgränsade och fysiskt påtagliga mätetal. Istället får det
beskrivas, vilket vanligtvis sker i verbal form t.ex.
i påståenden som ”vi har det roligt på jobbet”.
Av pedagogiska skäl har vi här valt att skilja
arbetsklimatet från företagskulturen och låtit
arbetsklimatet spegla den litet mer rörliga ”dagsformen” i företaget och kan ha lika god effekt på
företaget som en ändamålsenlig företagskultur.
Arbetsklimatet är lättare att påverka än den
mer trögrörliga kulturen. och kan avläsas i samarbetet mellan medarbetarna, medarbetarnas syn på
ledarskapet, ledarskapets syn på medarbetarna,
synen på lönen, förekomsten av stress etc.
Arbetsklimatet behandlas här som summan
av de aktuella känslorna, tankarna och åsikterna
hos de individer som finns i företaget vid ett
givet tillfälle. Det påverkas av företagskulturen
och företagets ekonomiska läge. Lika mycket
påverkas det av de externa relationerna till kunder, leverantörer och samhälle utanför som av de
interna relationerna mellan medarbetare. Sambanden förstärks och nyanseras av omvärldsförändringarna, som kan krympa tidigare vattentäta
skott mellan företagets interna och externa relationer.
Arbetsklimatet är en viktig vardagsfråga som
påverkar alla som arbetar i företaget. De flesta
tycker något om klimatet även om åsikterna varierar med enskilda individers speciella kompetens, arbetsuppgifter, begåvning, personlighet och
relationer. Arbetsklimatets komplexa natur gör
även att man kan förvänta sig att detta varierar
från en tid till en annan.
Arbetsklimatet ägs av alla, som arbetar i
företaget vid ett givet tillfälle, vilket numera kan
inkludera kunder och leverantörer. Alla bidrar
med sitt ansvar för arbetsklimatet även om ledningen och eventuella underställda chefer genom
sitt ledarskap har ett specialansvar för bedömning
och utveckling av ett arbetsklimat som stöder
arbetets utförande. I sammanhanget bör även
nämnas företagarens skyldighet att enligt arbetsmiljölagen upprätthålla en god fysisk, psykisk och
social arbetsmiljö.
Det mest effektiva sättet att påverka arbetsklimatet verkar vara att lägga eventuella åtgärder
så nära de berörda individerna som möjligt. Därför brukar arbetsklimatet ofta betraktas som en
intern angelägenhet för den närmaste chefen och
dennes medarbetare.
På senare år har det blivit vanligt att försöka
mäta arbetsklimatet med ”sociologiska undersökningar” av ungefär samma typ som används vid
kundundersökningar och massundersökningar av
till exempel politiska opinioner. Undersökningarna kan vara kvantitativa eller kvalitativa och kallas
vanligtvis opinions- eller attitydundersökningar.
Dessa kan vara standardiserade eller skräddarsydda för företagets behov och genomförs ofta av
externa konsulter.
Mätningar av arbetsklimatet utgår ofta från
förutsättningen att ledningen och medarbetare
inte kan tala med varandra om relationer och
andra viktiga mjuka frågor. Därför genomförs
klimatundersökningar ofta anonymt och resultaten följs upp med djupa, ofta personliga, samtal
mellan chefer och grupper av underställda medarbetare. Många anser att det är just den dialogen
som ger undersökningarna deras värde för företaget, medan mätvärdenas faktiska utseende
spelar mindre roll.
Erfarenheterna visar att oavsett hur man
väljer att beskriva arbetsklimatet är det viktigt att
välja mätmetoder av hög kvalitet. Hänsyn bör tas
till företagets aktuella situation och till att undersökningar av klimatet samtidigt fungerar som
mått och medel för att påverka olika gruppers
förväntningar på företaget.
Den företagsledning, som inte tror sig at ha
tid eller råd till att åtgärda det som kommer fram
i en klimatundersökning bör tänka två gånger
innan sådana mätningar genomförs. En öppenhjärtig löpande dialog mellan företagare, kunder
och medarbetare kan vara betydligt effektivare än
en än så väl genomförd mätning med utmärkta
mätinstrument. Det kan också vara viktigt att
redan innan mätningen genomförs ta ställning till
över på vilket sätt en ”objektivisering” av relationer i siffror och tabeller kan komma att påverka
företagets inre liv.
FÖRETAGETS INTRESSENTER
Företag är sociala varelser som inte kan överleva
utan sina intressenter. De är en speciell sorts
samhällsmedborgare som lever i beroende till
ägare, kunder, leverantörer och samhälle och som
ibland, men inte alltid, rekryterar arbetskraft och
kompetens för att klara åtagandena gentemot de
olika intressenterna.
Mycket av företagets resurser är endast tillgängliga via frivilliga kontrakt. Det gäller lika
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
mycket kundernas och ägarnas resurser som
leverantörernas och medarbetarnas.
Sådana frivilliga kontrakt kommer inte som
en ”skänk från ovan”. De är resultatet av ett hårt
arbete som i det riktigt lilla företaget speglar
ägarens/entreprenörens förmåga att utveckla
goda relationer med nödvändiga intressenter
utanför företagets väggar.
Nedan följer några förutsättningar för arbetet med företagets relationer:
1.
Det går inte att styra andras åsikter. Men det
går, under vissa omständigheter, att påverka
dessa
2.
Det är lättare att föra dialog med människor
som har nära relationer med företaget. Ju
större avstånden är mellan företaget och dess
intressenter desto svårare är det för företagaren att bli hörd.
3.
Alla är inte beredda att delge företaget sina
åsikter om dess verksamhet och agerande
4.
Det kan vara en framgångs och överlevnadsfaktor att så tidigt som möjligt känna till och
ha möjlighet att påverka viktiga intressenters
åsikter
Man använder i princip samma metoder för
att mäta olika intressenters åsikter även om undersökningarnas innehåll varierar med deras
syfte. Samma kvantitativa och kvalitativa ”sociologiska undersökningar” används alltså för att få
information om kundernas och allmänhetens
synpunkter på företagets idéer, produkter, verksamhet och agerande som för kartläggning av
medarbetarnas åsikter vid till exempel attitydmätningar.
En skillnad är att man vid kundundersökningar ofta måste göra begränsade stickprov
medan man vid medarbetarundersökningar vanligtvis försöker få med allas åsikter. En annan
skillnad är att man vid externa undersökningar
ofta verkar göra fler medvetna val om vilken
metod som passar bäst för tillfället; Många föredrar att föra en öppen dialog med viktiga kunder
medan andra metoder används för att få en djup
och nyanserad information om konkurrenter och
allmänhet.
Oavsett vilka undersökningar som genomförs är det viktigt att göra medvetna val av metod
och insiktsfull analys av resultaten. Mätresultaten
bör även innan de används ställas i relation till
”bortfallet” i undersökningen. Ibland är det nödvändigt att göra en bortfallsanalys för att åtminstone få information om varför de tillfrågade inte
ville svara på företagets frågor.
VÄRDERINGSSTYRT LEDARSKAP
Värderingarna hos medarbetarna och företagets
övriga intressenters påverkar företagskulturen
och arbetsklimatet. På motsvarande sätt styr
värderingarna det mesta vi gör i livet.
Arbetsplatser och företagsledningar är därmed lika starkt präglade av värderingar som allt
annat. Därför kan allt för kategoriska slutsatser
om beslutsfattandets rationalitet ses som missvisande. Istället är det viktigt att komma ihåg att allt
och alla påverkas av värderingar. De styr vilka
fakta beslutsfattarna uppmärksammar, hur dessa
blir bedömda och vad beslutsfattarna kommer att
välja att göra åt situationen.
Värderingar bärs av individer även om alla
samhällen också har en gemensam värderingsbas.
Denna omfattar framför allt de skrivna och
oskrivna reglerna om samverkan mellan människor.
Vårt lands lagar vilar liksom övriga Europas
värderingsbas på de kristna värderingarna så som
de uttrycks i tio Guds bud. Detta motsätter inte
att det i dagens värderingar går att spåra inflytanden från tiden före kristendomen liksom från
dagens mångkulturella samhälle. Den nationella
värderingsbasen speglas i lagstiftningen och i de
oskrivna umgängesreglerna på och utanför arbetet.
De grundläggande värderingarna tillförs
genom uppfostran och under skolgången. Därefter genomsyrar de det mesta i livet. Det gör att de
mest grundläggande värderingarna kan vara
förvånansvärt stabila över tiden.(etnologerna
kallar dem ibland sega strukturer eller underströmmar
i samhället) Därefter modifieras de grundläggande värderingarna kontinuerligt, även om det kan
gå mycket långsamt. Därtill hittar man ofta skillnader mellan individer och generationer. Samhällets subkulturer kan ha speciella gemensamma
värderingar, som inte behöver överensstämma
med de samhällsgemensamma. Så kan det vara i
kriminella gäng.
I den öppna kunskapsekonomin har det
blivit lättare för var och en att uppmärksamma
skillnader och likheter i värderingar. Med fler
företag på marknadsplatserna följer att kunderna
37
38
38
Sin funds finns i USA och
placerar i spel och dobbel,
pornografi etc.
39
I en skrift från Empower ges två
exempel på företag som bygger
sin verksamhet på några
huvudvärderingar, nämligen
personaluthyrningsföretaget
Manpower och hotellföretaget
Scandic Hotels. Manpower har
som huvudvärderingar personlig,
pålitlig och kompetent. Scandic
Hotels arbetar med huvudvärderingarna omtanke, miljö och
säkerhet.
40
Företagens ansvar för miljön
regleras genom särskild
miljöredovisning. Miljön tillhör
också EU:s prioriterade områden
med en särskild miljökommissionär (svenskan Margot Wallström). Företagens samhällsansvar är ett av Internationella
Handelskammarens (ICC)
prioriterade områden. Genom en
särskild skrift Corporate
Citizenship (företagets
samhällsansvar) från 2000 vill
man uppmärksamma svenska
företagsledare på utvecklingen
och ge information om hur
företag kan hantera frågorna om
samhällsansvaret internt och
externt. Företagens etiska
värderingar och deras behandling av miljöfrågor börjar få
genomslag i de stora kapitalförvaltarnas bedömning. och
granskning av börsföretagen.
Genom etiska index och
miljöindex rankas företagen.
Kraven ökar på företagens
ledning att i årsredovisningarna
kunna ge en öppen och trovärdig
redogörelse för företagens policy
ifråga om etik, miljö och
samhällsansvar.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
oftare kan välja leverantörer, som delar deras
värderingar. Motsvarande gäller på arbetsmarkanden där fler arbetssökande kan söka sig till arbetsgivare och arbetsplatser, där man delar de
egna värderingarna.
Detta gäller till och med på dagens finansmarknader där individer, organisationer och
företag kan välja att placera pengar i s.k. ”etiska
fonder” eller i deras motsatser (på engelska s.k.
”sin funds”38).
Där tydlighet i företagets värderingar har
blivit en konkurrensfaktor kan man hitta företag
som experimenterar med värderingsstyrt ledarskap. Denna relativt nya term indikerar inte att
värderingar är en nyhet för ledarskapet. När
termen används brukar man syfta på att företagsledningen genomgått en strategisk process för att
lägga fast företagets grundläggande värderingar.
Därefter har dessa tydliggjorts för medarbetarna.
Målet med detta värderingsstyrda ledarskap
är att göra företaget attraktivt på olika marknadsplatser. Men målet kan också vara att förbättra
förutsättningarna för ledarskapets styrning av allt
mer kompetenta och självständiga medarbetare.
Ett värderingsstyrt ledarskap anses öka företagets möjligheter att hålla uppsatta planer och
mål och minska behovet av detaljstyrning. Det
anses också ha särskilt stor betydelse där tempot
är högt och de självständiga medarbetarna arbetar under stark tidspress och behöver starka gemensamma värderingar för att ”dra” åt samma
håll. Värderingar som verkligen genomsyrar ett
företag ses som en tydlig del av företagets ”själ”
och förväntas kunna fungera som del av den
kultur som attraherar kunder, leverantörer och
arbetssökande och håller samman de olika delarna i organisationen.39
Värderingarna som arbetas fram och formuleras i företaget måste vara trovärdiga och realistiska. Processen med att ta fram dem bör på
något sätt involvera medarbetarna,. Detta gör att
det ofta tar lång tid att komma fram till en sammanfattning av ett företags grundläggande värderingar. I nästa steg måste företagsledningen tydligt ställa sig bakom de värderingar den har lagt
fast för företaget genom att ”leva som den lär”.
I många fall verkar resan ha varit viktigare än
målet.
Arbetet med att formulera företagets grundläggande värderingar och låta dem få genomslag i
företagets mål och strategier kan vara en del i
företagets verksamhetsstyrning. Erfarenheten
visar dock att försök att styra med värderingar
kan ge ett ”sårbart” ledarskap. Inte bara ledningen utan också resten av företaget behöver leva
som ”värderingarna lär” i såväl inre som yttre
relationer. Detta kräver ledningens uppmärksamhet liksom dess mod, tålamod och vilja till självinsikt och kan vara svårt att åstadkomma i det
korta perspektivet.
MILJÖ
– ETIK – SAMHÄLLSANSVAR
Dagens företagsledning måste även bevaka, att
verksamheten inte påverkar miljön på et negativt
sätt. En god moral behöver tillämpas i relationerna till kunder, leverantörer och samhälle utanför.
Därtill skall ledningen, enligt lag, forma en arbetsmiljö som i vid bemärkelse är bra för de
anställda.
Sådana faktorer sammanfattas ibland under
rubriken ”företagets samhällsansvar”
Uttryck som ”det goda företaget”, ”ansvarsfullt ledarskap”, leda med värderingar, etik och
ledarskap osv. har blivit allt mer frekventa i managementlitteraturen och i företagens planering och
agerande.
De direkta sambanden mellan etik, moral och
företagets lönsamhet är dock svåra att belägga.
Det har inte hindrat företagsledningar och styrelser att möta krav från kunder och interna och
externa samverkanspartners på detta område.40
KONTINUERLIG OMVÄRLDSANALYS
Är omvärlden i snabb förändring behöver företaget en omvärldsbevakning som är väl anpassad
till verksamheten och dess förutsättningar. Merparten av denna bevakning sker i de dagliga relationerna mellan företaget, kunderna och leverantörerna. En viktig förutsättning för framgång är
att det finns ett klimat för att ”fånga upp” och ta
till vara medarbetarnas erfarenheter och signaler.
Omvärldsbevakningen kan skötas i branschorganisationer samt i olika professionella sammanhang. Bevakning av media och mer informella externa kontakter med kunder, leverantörer
och konkurrenter liksom i lokalsamhälle och
politik bör också nämnas.
Många företag kompletterar den mer informella kontinuerliga omvärldsbevakningen med
särskilda omvärldsanalyser. De gör kund- och
konkurrentanalyser med hjälp av enkla interna
verktyg, t.ex. frågeformulär för systematisk upp-
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
följning som säljarna fyller i tillsammans med
kunden. De kan också göra omfattande branschundersökningar och konkurrentanalyser tillsammans med kolleger i branschen eller med hjälp av
externa konsulter.
LEDA OCH DRIVA FÖRÄNDRINGSPROCESSER
En av våra slutsatser är att ledningsarbetet i framtiden i allt högre grad kommer att präglas av hur
man som ledare kan påverka och anpassa företaget till en föränderlig och ofta turbulent omvärld.
Ett centralt moment i ledningsarbetet i företag av alla storlekar torde då vara att leda och
driva förändringsprocesser.41 En allt viktigare
ledningsuppgift blir att se till att företaget förändras i takt med omvärlden - och att det helst ligger
steget före.
Förändringsprocessen omfattar bedömningar av omvärldssignaler och fattandet av strategiska beslut, som sedan förs ut i företagets olika
delar. En nyhet för kunskapssamhället är att
ledningens beslut och mål, allt mer behöver formuleras så att medarbetarna självständigt kan
omforma dem till utveckling och förbättringar på
individ- och gruppnivå. Decentralisering, delegering, delaktighet, anpassning och förståelse för
individerna och företagskulturen har blivit centrala begrepp i företaget.
Här finns många fallgropar. Vanliga framgångsfaktorer är:
❑ tydlig vision
❑ tydliga beskrivningar och illustrationer av
motiven för förändring
❑ tydliga mål
❑ både kontinuerlig kommunikation och dialog
med medarbetarna
och vill inte ta till sig hoten från omvärlden. De
historiska siffrorna i redovisningen kan skymma
drastiskt förändrade marknadsförutsättningar
och ledning och medarbetare invaggas i tron om
att allt är som förut – ”Det gick ju bra förra året
som de ekonomiska rapporterna visar”.
En modern utgångspunkt för förändringsarbetet är att se hela verksamheten som en värdekedja eller ett affärssystem. Arbetet utgår från
kunderna. Man går uppströms längs företagets
förädlingskedja eller affärssystem till de processer
där varor, material, maskiner och medarbetare
kommer in i företaget. Därefter analyseras allt
från hur en vara installeras hos kunden till varans
väg genom distribution, butik, produktion, lager,
inköp, administration etc.
Resultatet är en eller flera beskrivningar av
företagets ”affärsprocesser”. Dessa värdekedjor
analyseras sedan i alla led efter deras respektive
förmåga att tillföra ett mervärde som kunderna
är beredd att betala. Ett sådant synsätt användes
bl.a. inom ”Business Process Reengineering”,
vars skapare i sin tur hade hämtat idéerna ur
1990-talets världsomspännande kvalitetsrörelse.
Värdeskapande förändringsprocesser styrs
mot ”önskade mål” (eller visioner) i kund eller
affärstermer. Förändringsprocessen kan handla
om allt från att göra genomgripande strategiska
förändringar till mera operativa förändringar i
verksamheten.
Följande ”checklista” illustrerar några frågor
som bör besvaras innan en förändringsprocess
sätts igång:42
❑ Hur ser situationen ut i stort
❑ Vilken typ av process handlar det om?
❑ Vilket är det önskade målet (visionen)?
❑ väl motiverad och anpassad förändringstakt
❑ Vilka delprocesser består processen av
❑ god förståelse av motstånd mot förändringar
samt väl utnyttjat förändringsmotstånd
❑ Vilka delmål har de olika delprocesserna?
❑ god uppfattning om tidsinsatser och kostnader för förändringsarbetet
❑ uthållighet i förändringsledningen
❑ tydligt stöd från ledningen sida.
Genomgripande förändringar tar som regel längre tid
än vad man tänkt sig.
Erfarenheten visar, att insikten om företagets
förändringsbehov kan vakna långsamt. Ledning
och medarbetare kan vara omedvetna eller kan
39
❑ Uppfyller delmålen kraven på mätning, acceptans, realism och tid?
❑ Vilka aktiviteter måste äga rum i delprocesserna för att styra mot målen?
41
I skriften ”Att lyckas som
förändringsledare” (Industrilitteratur 2000) behandlar författare
Björn Sandström på ett både
lättillgängligt och insiktsfullt sätt
problematiken kring att leda och
driva förändringsprocesser.
42
Checklistan är med några
justeringar hämtad från den
tidigare nämnda skriften ”Att
lyckas som förändringsledare”.
❑ Vilka metoder ska vi ändra för att skapa en
plattform för förståelse och engagemang?
❑ Vilka faktorer kan leda till misslyckande?
Bland de övriga förutsättningarna för att
lyckas med förändring finns förekomsten av
tydliga förändringsmål. Därtill behöver medarbe-
40
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
tarna vara ”med på tåget”, även när de inte uppskattar förändringen för egen del. Man brukar
också trycka på betydelsen av att den kompetens,
som förändringen kräver finns, utvecklas eller
tillförs. Kompetensutveckling och förändringsarbete går ofta hand i hand.
Att driva förändringsarbete innebär som
regel att behöva hantera en mängd konflikter.
Här kan det handla om mycket känslor. Därför
har förändringsledare nytta av en god portion
personlig empati, dvs. förmåga till medkännande
med andra. De behöver även civilkurage, eller
mod att ta obehagliga beslut, liksom ”förmåga”
till nytänkande.
Förändringsarbetet kräver regelmässigt ledningens stöd och engagemang. Halvhjärtade
insatser kan bli kostsamma för företaget.
Företagskulturen spelar stor roll för hur
förändringsprocessen kan genomföras. En bra
början på förändringsarbetet är att först sätta sig
in i och förstå företagskulturen. Ett av de kanske
bästa exemplen på framgångsrikt förändringsarbete, baserat på förståelse av kulturen och ”kulturarvet”, är Jan Carlzons utveckling av SAS på
1980-talet. Han lyckades så bra att han kom att
personifiera SAS-kulturen och bli en förebild, en
”hjälte”, för de anställda att se upp till. Carlzon
presenterade sitt synsätt och sina arbetsmetoder i
boken ”Riv pyramiderna”, som blev mycket
uppmärksammad också internationellt.
Följande checklista visar på mer kulturbaserade faktorer som kan diskuteras innan förändringsarbetet sätts igång:43
❑ Vilka normer, värderingar och traditioner
finns i företaget?
❑ Hur tar sig kulturen uttryck i attityder, beteenden och handlingar
❑ Finns det några hjältar i företaget och dess
historia?
❑ Finns det några policydokument, budord etc.?
❑ Måste vi förändra företagskulturen?
❑ Hur och när gör vi i så fall detta?
❑ Har vi ”kontroll” över de faktorer som kan
leda till misslyckande?
43
44
MÅLFORMULERING OCH MÅLSTYRNING
Checklistan är baserad på
skriften ”Att lyckas som
förändringsledare”.
Som Deming sammanfattas av
Bröms och Johnson i ”profit
beyond measure”
Ett sätt att åstadkomma de önskade resultaten är
att formulera mål som gör det möjligt att följa
upp verksamheten.
Numeriska mål bör så långt som möjligt
formuleras så att de uppfyller de s.k. SMARTkriterierna: De ska vara:
❑ Specifika
❑ Mätbara
❑ Accepterade
❑ Relevanta
❑ Tidsatta
Målstyrningen bör även ses i perspektivet av
det mesta som är viktigt i företaget inte är gripbart för ledningen eller möjligt att mäta i numeriska mått. Det betyder inte att ledningen skall
strunta i det.
”3 % kan mätas. 97 % kan inte mätas. Problemet
är att företagsledningar tenderar att använda 97 % av
tiden åt de 3 % som går att mäta”.
”Alla organisationer har samma problem med att det
viktigaste är okänt och omätbart.” (Fritt efter statistikern W E Deming.44 )
Sådant som inte går eller är olämpligt att
mäta i numeriska mått kan skattas, bedömas och
beskrivas i ord. Blotta verbaliserandet av viktiga
faktorer kan räcka som grund för ett framgångsrikt förbättringsarbete.
Det är också möjligt att sätta verbala mål som
följs upp med skattningar av uppnådda resultat,
även om sådana skattningar alltid bör hanteras
med försiktighet. Den sortens försiktighet kan
vara bra vid bedömningar av numeriska mått, som
ofta ligger på hög abstraktionsnivå långt ifrån den
affärsverksamhet där de har skapats.
Numeriska och verbala mål måste vara påverkbara och genomförbara för de individer som
får ansvar för måluppföljningen. Det är också
viktigt att målen är genomtänkta så att de inte
stör annan verksamhet eller leder medarbetarna
till affärsmässigt dåliga prioriteringar. Målen får
inte heller vara så många att mängden i sig blir ett
allvarligt hinder för en styrning med fokus och
balans.
Till slut räcker det inte med att vara bra på
att formulera mål. Det är olämpligt att arbeta
med målstyrning utan att samtidigt erbjuda tillgång till metoder som gör det möjligt att åstadkomma de önskade resultaten. Åtgärder, ändringar och resultat bör även kontinuerligt följas upp,
revideras och rapporteras till de berörda
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Kapitel 7: Styrning med fokus och balans
En effekt av kunskapsekonomin och dess nya
affärsförutsättningar är att kraven på kvalitén i
företagens intern och externredovisning har ökat.
De nya kraven hänger i hög grad samman med
den ändrade relationen mellan vikterna på företagens materiella och icke-materiella resurser.
Kunskapssamhällets drivkrafter tvingar företagen
till dramatiska ökningar av satsningarna på utvecklingsarbete, marknadsföring, medarbetarnas
kompetensutveckling liksom på utveckling av de
tekniska och administrativa systemen. En sådan
anpassning har också skett i företag av alla storlekar, oavsett deras branschtillhörighet.
Företagens utgifter för investeringar i sina
icke-materiella resurser måste normalt eller åtminstone till större delen behandlas som kostnader i
redovisningen. Det gör att investeringar på området kan minska det redovisade resultatet, trots att
dessa kan vara minst lika nödvändiga som andra
investeringar i maskinell utrustning och fastigheter.
Numera betonar stora och små företag liksom etablerade eller snabbväxande företag med
eller utan börsfinansiering att redovisningen och
styrningen av de icke-materiella investeringarna
har blivit allt mer betydelsefulla. I mindre och
medelstora företag med begränsad kapitalbas kan
den finansiella planeringen och styrningen vara
särskilt angelägen.
De senaste åren har ett antal metoder dominerat debatten om verksamhetsstyrning och konsultföretagens tjänsteutbud till sina kunder. Kännetecknande för de mest populära metoderna är
att de ofta är ”trebokstavsmetoder”. Det har
handlat om BPR, TQM, JIT, ISO osv.
Flertalet av dessa metoder har varit fokuserade på hur en aspekt i företagandet skall utvecklas
för att bidra till lönsamhetsförbättringar. Den
senaste metoden, som haft stort genomslag i
framför allt de större företagen är ”The Balanced
Scorecard,” BSC. Denna är mer nyanserad och
fokuserar på olika områden och deras inbördes
balans.
Ledningen och styrningen av en verksamhet
kan beskrivas och bedömas på många olika sätt
från olika infallsvinklar. Grundläggande är att
varje företagsledning måste ha grepp över hela
verksamheten. Ledningen måste framför allt ha
sådan kontroll över verksamheten att denna inte
kommer i finansiell obalans. Den måste också
skapa förutsättningar för att verksamheten skall
kunna utvecklas mot visionerna och målen hos
de ägare/intressenter som är ”huvudmän”.
Dessa ambitioner är inte märkvärdiga i teorin, men svårare att realisera i praktiken.
Svårigheterna ligger framför allt i behovet av
att samtidigt hantera många olika perspektiv: Där
finns det strategiska, det organisatoriska och det
ledningsmässiga perspektivet liksom medarbetarnas perspektiv, kundperspektivet, leverantörsperspektivet, samhällsperspektivet etc. .Styrningen
måste även anpassas till företagets aktuella ekonomiska situation, konkurrensen, miljön och omgivningen Därför måste den byggas upp på ett antal
samverkande delar som ledningen skapar ”rätt”
balans emellan.
Det finns ingen ”allena saliggörande” metod
för verksamhetsstyrningen. Istället spelar den enskilde företagaren och dennes ledningsteams bedömningar avgörande roller för verksamhetsstyrningens utformning och effektivitet. Den optima-la
lösningen är i hög grad individuell för det en-skilda
företaget, dess ledning och övriga intressenter.
FÖRETAGETS VERKSAMHET I DIMENSIONER
Varje företag är en unik ”person”. När man beskriver ett företag kan man dock utgå från ett
antal dimensioner, som blir desamma i alla företag. Följande bild ”fångar in” hur komplext det är
i praktiken.
41
42
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
ETT FÖRETAGS VERKSAMHET I OLIKA DIMENSIONER
Affärens sakinnehåll
Värderingar
Regler
Resurser
Omvärld
Behov, efterfrågan
Marknader
Konkurrenter
Nationell kultur
Samhällsklimat
Politiska värderingar
Lagar, förordningar och föreskrifter
Resursmarknader
* Arbetskraft
* Kapital
* Råvaror
* Know-how
Företag
Affärsidé
”Vårt erbjudande”
Affärsstrategier
Företagskultur
Ledningsstil
Interna regler
Formella styrSystem
Personalens kompetens och motivation
Finansiell ställning
Verksamhetens
effektivitet
Know-how nivå
Grupp
Enhetens roll och
uppgift
- delstrategier
Gruppklimat
Subkultur
Verksamhets- och
Ekonomiskt ansvar
Resurs- och kompetensläge samt effektivitetsnivå i gruppen
Individ
Roll och uppgift
Individuella värderingar
Ansvar och befogenheter samt
”utrymme”
Individens kompetens, motivation
och utnyttjande
”Sextontaggaren” - en modell för att beskriva en verksamhet - från Ewing/Samuelsson,
Styrning med balans och fokus.
Ovanstående modell; ”Sextontaggaren”, kan
både användas för att spegla företagets nuläge
och ett framtida önskat läge. Därefter jämförs
bilderna och skillnaderna mellan de två lägena
kan användas för att visa på förändringsbehov på
olika områden.
Ett av företagsledningens svåraste problem
idag är hur företag och medarbetare skall uppmärksamma och åtgärda kundernas preferenser
och önskemål. Dessa kan skifta snabbt och ledningen får lov att göra snabba strategiska omorienteringar. Den sortens omorienteringar måste
ibland få ett tydligt genomslag i hela företaget.
VERKSAMHETSSTYRNING UTAN ”SKOLBOKENS”
MODELLER
Det är inte ovanligt att organisationskonsulter,
revisorer, bankfolk och andra experter med
”fackekonomisk” utgångspunkt blir förvånade
över det sätt på vilket många framgångsrika företag leds och utvecklas. Inga vedertagna metoder
och modeller tycks tillämpas och den formella
ekonomiska styrningen verkar saknas. Ändå går
företaget bra och de ekonomiska resultaten ligger
långt över genomsnittet. Medarbetarna ”mår bra”
och har ett starkt engagemang i verksamheten.
Förklaringen är att ledningen har förstått hur
olika delar och perspektiv på företaget hänger
samman och har i praktiken fått dem att samspe-
la. Arbetet baseras ”på känsla”, erfarenhet och
djup kunskap om det egna företagets resurser
och marknad. Men metoderna som tillämpas
passar inte i ”skolboken” och följer inget strikt
schema för verksamhetsstyrningen.
Det finns också gott om fall och situationer,
där även den mest intuitiva och annars skickliga
företagsledning saknat förmågan och ”feelingen”
för vad som krävts för att verksamhetsstyrningen
skall fungera. Det är då man ska använda sig av
etablerade metoder och tekniker för verksamhetsstyrningen. Ekonomiska misslyckanden kan
även undvikas genom att ledningen diskuterar
styrningen med kompetenta medarbetare eller
kolleger i branschen. Ett annat alternativ är att ta
råd eller hjälp från externa konsulter.
”VÄRDEGAPET” –
BEGREPPET
INTELLEKTUELLT KAPITAL
Under senare år har många hävdat, att redovisningen och delar av det regelverk som gäller för
den externa redovisningen är föråldrat och ger en
felaktig bild av företagets värde. Vissa kritiker
menar till och med att det ibland inte finns någon
koppling mellan ett företags redovisning och
företagets verkliga värde.
Diskussionen om detta ”värdegap” baseras
framför allt på att redovisningen inte beaktar
huvuddelen av de icke-materiella värdena och
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
deras betydelse för företagets utveckling, tillväxt
och lönsamhet. Icke-materiella värden är ju som
regel ”osynliga” i företagets balansräkning.
Skillnaden mellan ett företags ”verkliga”
värde, om man med det avser företagets marknadsvärde, och det bokförda värdet på det egna
kapitlet blir särskilt uppenbar i hur börsföretagen
värderas av aktiemarknaden. Under den enorma
haussen av de nya IT-företagen på börsen under
1999 och 2000 värderades vissa företag till 40-50
ggr det redovisade egna kapitalet – eller ännu
högre tal. ”Prislappen” på var och en av IT-konsulternas ”huvuden” kunde uppgå till många
miljoner kronor. Då sades det att värdegapet
handlade om ett ”intellektuellt kapital” som inte
beaktades i redovisningen.
I slutet av 2000 och 2001 föll börsvärdena
dramatiskt för huvuddelen av IT-företagen och
många andra s.k. kunskapsintensiva företag. En
stor del av de upphaussade börsföretagens aktier
sjönk till en bråkdel av tidigare toppvärden. Därmed sjönk också i finansiell mening deras intellektuella kapital i samma grad, utan att någonting
egentligen hade hänt i verksamheten eller med
medarbetarna.
Frågan om hur man ska hantera de ickemateriella tillgångarnas värde är angelägen. I
dagens debatt och diskussioner ökas insikten om
vad som skapar långsiktiga värden i ett företag.
VI har många gånger återkommit till hur viktigt
det är att komma fram till hur man i redovisningsinformationen skall få fram en så rättvisande bild som möjligt av företaget och dess värde.
Problemet är att delar av det intellektuella kapitalet, framförallt det som ofta kallas humankapital,
inte kan jämföras med det ekonomiska kapitalet.
Humankapitalet är tillgängligt för företaget
genom avtal och ledarskap och kan sägas upp av
medarbetaren med någon månads varsel. Investeringar i kompetensutveckling är också ”färskvaror” vars affärsmässiga värde kan vara svår att
garantera. Därför är det missvisande att kalla
denna viktiga resurs ett kapital i ordets verkliga
bemärkelse. I företagets redovisning måste även
värdet av alla sorters humankapital balanseras
mot ”försiktighetsprincipen” och den externa
redovisningens trovärdighet och tillförlitlighet.
I detta sammanhang bör särskilt nämnas det
pionjärarbete som gjorts av försäkringsbolaget
Skandia. Med start 1994 presenterade Skandia i
särskilda supplement till sin årsredovisning en
43
analys av begreppet intellektuellt kapital och vad
detta kunde innebära för Skandia. I ett särskilt
värdeschema bröt man ned det intellektuella
kapitalet i olika delar med humankapital och
strukturkapital som huvuddelar. Skandiamodellen, som byggde på tidigare studier av både forskare och praktiker blev uppmärksammad internationellt och har fått visst genomslag i litteraturen,
debatten och forskningen.45
M a rk na d sv ä rd e
In te lle k tu e llt
k ap ita l
F in a ns ie llt
k ap ita l
H u m a n kap ita l
S tru k tu r kap ita l
K u nd kap ita l
O rg an is atio n sk ap ita l
In n o v atio nsk ap ita l
P roc essk ap ita l
Analysarbetet av det s.k. intellektuella kapitalet har egentligen inte så mycket med företagets
verksamhetsstyrning att göra, utan är mer inriktat
mot att bryta ned verksamheten i olika delar för
att förklara företagets värde och vilka beståndsdelar som detta består av. Den analysen är svår –
eller för att inte säga omöjlig – om man inte kan
utgå från företagets marknadsvärde.
Problemet är att företagets verkliga marknadsvärde knappast kan fås fram med mindre än
att företagets aktier är noterade och prissatta på
börsen eller om företaget har försålts. Och även i
sådana situationer måste man ha distans till värdesättningen.
Såväl börsvärdering som köp och försäljning
av företag påverkas av köparnas motiv, preferenser och bedömningar. På dagens snabbt föränderliga marknadsplatser ökar risken för att såväl
värdering som försäljning baseras på bristfällig
information om företagets verksamhet och faktiska situation.46
45
En redogörelse för ”Skandiamodellen” lämnas i boken
Intellectual Capital, Edvinsson
och Malone.
46
Ett pris på det s.k. intellektuella
kapitalet kan framkomma vid
företagsförvärv, när det köpande
företaget betalar en köpeskilling
som överstiger det redovisade
kapitalet i det förvärvade
företaget. Mellanskillnaden
framkommer i redovisningssammanhang som goodwill i det
köpande företagets koncernbalansräkning och i många
sammanhang betraktas som
intellektuellt kapital. Redovisningslagstiftningen och
redovisningspraxis har sedan
länge ett regelverk för hur
företagen skall behandla
goodwill bl.a. när det gäller
avskrivningstakt och härmed
resultatbelastning.
47
Både i forskningen och i
litteraturen har i olika sammanhang presenterats ansatser till
att komplettera balansräkningen
enligt den officiella redovisningen
med en balansräkning, som
upptar också företagets icke
synliga resurser och värden.
Redan på 80-talet publicerade
den s.k. Konradgruppen boken
”Den osynliga balansräkningen”
(Affärsvärlden).
”DEN FULLSTÄNDIGA BALANSRÄKNINGEN”
En alternativ form för den sammanfattande
analysen i ett företag är att upprätta en s.k. ”fullständig balansräkning”47 , som upptar värden i
den ekonomiska balansräkningen och företagets
icke-synliga tillgångar/resurser.
Tankarna bakom den ”fullständiga balansräkningen” är i grunden desamma som Skandias
marknadsvärdemodell. Syftet med att upprätta en
”fullständig balansräkning” är att sätta fokus på
44
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
företagets värde och hur olika resurser utnyttjas
för att skapa ett ökat företagsvärde.
För ägarna, företagsledningen och medarbetarna måste målsättningen vara att företaget drivs
och utvecklas så att det skapas ett ”långsiktigt
högt företagsvärde”. Ett högt företagsvärde är
normalt ett uttryck för att företaget är långsiktigt
lönsamt och genererar ett bra kassaflöde. Det är
även ett uttryck för att företaget har resurser,
både materiella och immateriella, för att kunna
utvecklas och växa med bibehållen konkurrensförmåga, lönsamhet och ekonomisk stabilitet.
Därmed är företaget en arbetsgivare som erbjuder större trygghet och utvecklingsmöjligheter
för medarbetarna än ett företag, som har ett lågt
värde.
Planering och handling med tanke på effekterna på företagsvärdet ökar bl.a. medvetandet
om risker i verksamheten. Några exempel får
illustrera.
Vad betyder det att företaget är på väg att få
allt större del av sina intäkter från en stor kund?
Är företaget för beroende av företagsledarens
kunskap om produkter och kundrelationer? Stimulerar företagskulturen alltför litet självständig-
het och entreprenörskap hos enskilda medarbetare? Vilka effekter på balansräkning och kreditvärdighet uppstår vid den planerade marknadssatsningen? Bör vi ompröva beslutet eller undersöka
möjligheterna till alternativa vägar?
Hur ser företagets ”fullständiga balansräkning” ut? Med det menar vi en balansräkning,
som går utanför den officiella redovisningen och
upptar sådana tillgångar och resurser, som inte
kan beaktas i den officiella redovisningen. Exempel på sådana tillgångar kan vara företagets kundbas, produkter, varumärken, distributionsapparat,
informationssystem osv.
Den sortens ”fullständiga balansräkning” får
givetvis inte blandas ihop med den balansräkning
som ingår i företagets officiella redovisning, externredovisningen. Den officiella balansräkningen måste upprättas enligt det regelverk som gäller
för företagens externa redovisning.
En ”fullständig balansräkning” som sammanfattar den totala analysen av företaget är
endast en intern rapport och ett medel för analys
och planering. En modell för en ”fullständig
balansräkning” kan få följande uppbyggnad.
” Den fullständiga balansräkningen”
Företagets utveckling och företagsvärde
”Från balansräkning till balansräkning”
”Den fullständiga balansräkningen”
År 1
Tillgångar
Skulder och eget
kapital
Materiella
tillgångar och
redovisade
immateriella
tillgångar
Skulder
Immateriella
tillgångar
- ej redovisade
Företagets värde
Verksamhetsprocesserna
Eget kapital
- redovisat
Brister och åtaganden
-ej redovisade
Eget kapital
- ej redovisat
Informationssystemet:
•Ekonomiska
rapporter
- Resultatrapporter
- Kassaflödesrapporter
- Balansrapporter
•Affärsrapporter
”Den fullständiga balansräkningen”
År 2
Tillgångar
Materiella
tillgångar och
redovisade
immateriella
tillgångar
Immateriella
tillgångar
- ej redovisade
Ökning eller minskning
Arbetspapper inom Internationella Handelshögskolan i Jönköping.
Källa: Sven-Erik Johansson
Skulder och eget
kapital
Skulder
Eget kapital
- redovisat
Brister och åtaganden
- ej redovisade
Eget kapital
- ej redovisat
Företagets värde
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
I ”den fullständiga balansräkningen” måste
man ta hänsyn till faktorer och förhållanden i
företaget som utgör en belastning på balansräkningen och härmed reducerar företagets värde.
Sådana faktorer kan vara en eftersatt produktutveckling, som gör att företaget den närmaste framtiden får svårt att hävda sig mot konkurrenterna.
Men det kan också handla om de materiella tillgångarna såsom försummelse att ”hänga med” i
den tekniska utvecklingen och därför lett till en
bristfällig modernisering av maskinparken.
Det kan vara fråga om företagets personal och
personalpolitik. Man har inte insett behovet eller
ansett sig ha ekonomiskt utrymme för att satsa på
personalens kompetensutveckling. Företaget är
därför i en situation för framtiden, där det kommer att krävas stora organisationsförändringar och
kostnader för personalutbildning. Vad innebär
detta i kommande kostnader och hur påverkas
värdet på företaget i jämförelse med konkurrentföretagen som redan tagit dessa kostnader?
Att arbeta med ”den fullständiga balansräkningen” för att försöka beräkna ett värde på tillgångarna utanför redovisningen och räkna fram
ett ekonomiskt värde på vad som skall belasta
balansräkningen i form av icke synliga brister är i
praktiken mycket svårt. Det är en annan sak om
företaget skall säljas. Då kommer de icke redovisade tillgångarna liksom bristerna att beaktas av
köparen i dennes värdering av företaget och få
genomslag i köpeskillingen. I redovisningstermer
utgör den positiva skillnaden mellan köpeskillingen och det redovisade egna kapitalet ”goodwill”.
Trots svårigheterna att få fram värden på de
icke-materiella tillgångarna48 kan det vara av vikt
för verksamhetsstyrningen att tänka i ”den fullständiga balansräkningen”. Företagsledningen får
därigenom anledning att reflektera över och utvärdera inte bara företagets ”osynliga” resurser utan
också de icke synliga brister hos företaget som
påverkar det långsiktiga företagsvärdet.
Inom den del av ”den fullständiga balansräkningen” som ligger utanför den officiella balansräkningen och de värden som upptas där, måste
man börja med att bestämma vilka resurser som
skall beaktas och hur dessa skall bedömas/utvärderas. På motsvarande sätt gör man på passivsidan
av balansräkningen för icke redovisade brister och
åtaganden.
Det finns en rad olika metoder och modeller,
för att bedöma och utvärdera företagets resurser.
45
Ytterst handlar det om att företagsledning och
ägare behöver ha verktyg för att kunna förbättra
och effektivisera styrningen av verksamheten så att
de olika resurserna används för värdehöjande
aktiviteter.
REDOVISNINGSREGLER OCH DET ICKEMATERIELLA
De grupper i samhället som svarar för lagstiftningen och normbildningen på redovisningsområdet, bland annat revisorerna och deras organisationer, har varit avvaktande, och i många fall
direkt skeptiska till mera genomgripande förändringar av redovisningen för att beakta de immateriella värdena. Ett av huvudargumenten är att
grundprinciperna för redovisningen bygger på
försiktighet och så långt möjligt entydiga mått.
Men varken lagstiftarna eller revisorerna kommer ifrån verkligheten, där ”värdegapet” och problematiken med de icke-materiella värdena finns.
På ett eller annat sätt måste frågorna behandlas för
att rapporteringen och redovisningen inte skall bli
helt missvisande. Initiativ har också tagits och fått
visst genomslag i företagens externa redovisning
och rapportering.
Här kan särskilt nämnas Redovisningsrådets
utkast till rekommendation om immateriella tillgångar (februari 2001). Rekommendationen överensstämmer i allt väsentligt med den internationellt
normgivande Internationella Redovisningskommitténs (IASC) motsvarande rekommendation.
Bokföringsnämnden har också behandlat området
i en rekommendation om redovisning av forsknings- och utvecklingskostnader. Det bör också
nämnas, att enligt årsredovisningslagen skall upplysning lämnas i förvaltningsberättelsen om företags verksamhet inom forskning och utveckling.49
Ett större europeiskt forskningsprojekt Meritum, som också har ett svenskt deltagande (med
omfattande engagemang från större företag, näringslivsorganisationer, universitet och några statliga myndigheter) har som målsättning att ta fram
styrkort för de kritiska framgångsfaktorerna i ett
företag. Projektet startade 1998 och hade en projekttid på tre år.50
BAS-KONCEPTET
Svenska mindre och medelstora företag tillämpar
närmast undantagslöst ”BAS-konceptet” för sin
affärsredovisning. BAS-kontoplanen (i den senaste
versionen BAS 2000) är sedan många år den helt
48
Här har vi medvetet valt att
använda termen immateriella
tillgångar i stället för begreppet
icke-materiella. Immateriella
tillgångar är det begrepp som
användes i bl.a. Redovisningsrådets rekommendationer.
49
En lättillgänglig skrift om nuläget
när det gäller det här slaget av
redovisningsinformation ingår i
Industriförbundets skriftserie om
den nya ekonomin – ”Gamla
värderingsprinciper i ny ekonomi”
(Margit Knutsson, Industriförbundet, nov 2000). I skriften beskrivs
och diskuteras de redovisningsregler som styr rapporteringen
och värderingen av transaktioner
och andra händelser i ett
företags externa redovisning.
Vilka överväganden och motiv
som ligger bakom dessa
principer samt tillämpningen av
dem på företagen.
50
En mycket informativ skrift om
vad som pågår inom det här
området har utgivits av
Industriförbundet inom dess
projekt ”Den nya ekonomin”.
Skriften har titeln ”Att mäta och
synliggöra värdeskapande i den
nya ekonomin” och är författad
av Gunnel Mohme. Skriften
utkom våren 2001.
46
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
dominerande kontoplanen för både stora och
mindre företags redovisning och föremål för en
kontinuerlig uppdatering och anpassning till både
det svenska regelverket och EU-regler på redovisningsområdet.
Med BAS-kontoplanen som grund har det
skett en successiv utveckling till ett bredare verktyg
för redovisning och ekonomistyrning, vad som
kan betecknas som BAS Redovisningssystem. BAS
utgör idag ett samlat koncept som utöver affärsredovisningen ger underlag också för delar av företagets interna redovisning och härmed också för
verksamhetsstyrningen.51
FÖRETAGENS ÅRSREDOVISNING
51
BAS-konceptet med dess olika
produkter ägs, förvaltas och
utvecklas sedan senhösten 2000
av BAS-Intressenternas
Förening, som driver verksamheten genom ett särskilt bolag
BAS-kontogruppen i Stockholm
AB med en särskild kanslichef
som ansvarig. De olika
produkterna inklusive BAS 2000
utges på förlaget Industrilitteratur.
52
Boken BAS Redovisningssystem, Sven-Erik Johansson och
Ilmar Roots, (Liber 1996)
innehåller en ingående
redogörelse för BAS-konceptets
principer och sambandet mellan
affärsredovisningen och
internredovisningen . Vi hänvisar
också till BAS 2000.
53
Inom ramen för BAS-konceptet
har bedrivits ett omfattande
projektarbete för att ta fram
nyckeltal, baserade både på
företagens årsredovisning och
interna rapporter. I boken BAS
Nyckeltal – för bättre analys och
effektivare ekonomistyrning, som
utgavs 1998 av BAS-kontogruppen (Industrilitteratur) finns ett
stort antal nyckeltal (grundnyckeltal och tilläggsnyckeltal). Dessa
nyckeltal överensstämmer till
huvuddelen med de nyckeltal
som SCB tillämpar för sin
företagsstatistik. Nyckeltalen kan
betraktas som svensk standard.
Både små och stora företag måste följa årsredovisningslagen liksom normer och rekommendationer
främst från Bokföringsnämnden och Redovisningsrådet.
Företagens revisorer och redovisningskonsulter blir genom kontroll och rådgivning garanter för
att företagens redovisning och rapportering håller
en tillfredsställande standard. Kravet på att även
mindre aktiebolag skall ha kvalificerade revisorer
leder till att det stora flertalet företag idag har en
kvalitet på sin affärsredovisning och årsredovisning, som är tillfredsställande vad gäller anpassningen till regelverket.
Affärsredovisningen eller vad man i dagligt tal
brukar benämna bokföringen är dock inte uppbyggd för att i första hand möta behovet av verksamhetsstyrning. Därför är bokföringen bara en av
de många källor som företagsledningen använder
sig av för verksamhetsstyrningen.
Affärsredovisningen och dess årliga avslutning
genom ”årsbokslutet” ger underlag för företagets
vanligaste externa rapport, ”årsredovisningen”. I
lite större företag krävs också att man minst en
gång om året lämnar en ”delårsrapport”. För börsföretagens del krävs ännu tätare rapportering.
Med affärsredovisningen som bas tas det i de
allra flesta företag fram löpande kortperiodiska
rapporter av olika slag under året. Dessa innehåller
ofta jämförelser med siffror från föregående år
eller med budget- eller prognossiffror. Rapporterna kompletteras ofta med information från företagets s.k. internredovisning. Numera har gränsen
mellan företagens affärsredovisning och internredovisning blivit alltmer ”flytande” när det gäller
rapporteringen under verksamhetsåret.52
I mindre och medelstora företag med familjeföretagsprofil händer det att årsredovisningen,
som vanligen är den enda externa rapporten, inte
tillmäts något större värde för verksamhetsstyrningen. Där ses årsredovisningen ofta som obligatorisk enligt aktiebolagslagen. Denna måste upprättas enligt ett ganska komplicerat och ”stelbent”
regelverk, som är en av grunderna för revisorns
rapportering och bedömning i revisionsberättelsen. Utöver att årsredovisningen enligt lag måste
skickas till PRV distribueras den sällan utanför
ägarkretsen – kanske med undantag för när den
lämnas till företagets långivare.
Årsredovisningens användnings- och spridningsområde är liksom dess status annorlunda i
företag med större antal aktieägare. Detta gäller i
synnerhet i företag på börsen, som måste följa
börsens regelverk för information. I dessa företag
ses årsredovisningen även som ett medel för information och kommunikation med aktieägarna och
företagets andra intressenter.
Årsredovisningen kan komplettera den obligatoriska informationen enligt årsredovisningslagen
med omfattande information om företagets varor,
tjänster, marknad och kundbas, organisation, anställda, forskning och utvecklingsarbete etc.. Därtill kan balansräkningen, resultaträkningen, kassaflödesanalysen och förvaltningsberättelsen enligt
årsredovisningslagen kompletteras med ett urval
ekonomiska nyckeltal, som i första hand baseras på
den lagstadgade årsredovisningen men också på
den interna redovisningen. Viss information om
företagets icke-materiella resurser och värden blir
därmed inbyggd i den tilläggsinformation som
lämnas utöver den obligatoriska informationen i
årsredovisningen.
”Nyckeltal” – ” relationstal” – används för att
beskriva ekonomiska förhållanden i ett företag och
ge underlag för att bedöma företagets ekonomiska
situation och utveckling och fungerar på så sätt
som ett viktigt hjälpmedel för information och
styrning. Nyckeltal är också ett hjälpmedel i företagets målstyrning. Dessa verktyg utnyttjas precis
som årsredovisningen för lite i det mindre och
medelstora företagets styrning.53
I och med att de icke-materiella resurserna liksom
investeringarna i de icke-materiella värdena får allt större
betydelse i företagen kan detta få konsekvenser för
årsredovisningens innehåll och uppbyggnad. Detta
gäller även de mindre och medelstora företagen.
Det handlar i så fall om att komplettera den enligt
lagstiftningen obligatoriska informationen med
lämplig tilläggsinformation
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Regelverket för redovisningen medger att
investeringar i immateriella värden endast under
vissa förutsättningar får tas upp som tillgång i
balansräkningen. Nödvändiga och långsiktigt värdehöjande satsningar på utvecklingsarbete av olika
slag, på personalens kunskapsutveckling , på marknadsuppbyggnad osv. måste i de flesta fall kostnadsföras direkt i resultaträkningen trots att de
egentligen borde fördelas på flera år för att uppnå
en mera rättvisande resultatredovisning.
Bilden årsredovisningen ger över företagets
ekonomiska ställning och resultat blir därmed ofta
missvisande och intetsägande och ett dåligt underlag för analys och bedömning. Det skulle behövas
en kompletterande information i årsredovisningen
för att ge en riktig bild.
I växande mindre och medelstora företag görs
ofta stora satsningar på utveckling av varor/tjänster, marknadsuppbyggnad, personal och organisation. I allt fler fall uppstår problem som en konsekvens av aktiebolagslagens ”kapitaltäckningsregler”, som innebär att man inte kan ta upp delar av
satsningarna i balansräkningen som en tillgång.
När mer än 50 % av aktiekapitalet är förbrukat
måste s.k. ”kontrollbalansräkning” upprättas. Är
inte bristen täckt inom ett antal månader genom
kapitaltillskott från ägarna måste bolaget likvideras.
Å andra sidan kräver ”försiktighetsprincipen”
att det som tas upp som tillgång i balansräkningen
också har ett reellt värde. Det måste finnas garantier
för att företagets kostnadssatsningar på personal, på
produkt- och tjänsteutveckling, på marknadsuppbyggnad etc. har ett långsiktigt värde. Det är inte
alltid möjligt att garantera att det är fallet. Ibland
kan det handla om långsiktiga investeringar på
svårförutsägbara marknadsplatser. Ibland rör det sig
om strategiska missgrepp eller bristande realism i
företagsledningens och ägarnas bedömningar. Och
vem kan garantera att medarbetare, som genomgått kompetensutveckling på företagets bekostnad,
kommer att stanna och använda sin kompetens till
värdeskapande för företagets räkning?
Frågan om hur icke-materiella investeringar
och värden skall behandlas i redovisningen är ett
problem, som knappast blir mindre framöver.
IT-företagens ohämmade satsningar under
några år visade på svårigheterna med att dra gränsen mellan vad som kan ses som investeringar av
reellt värdehöjande karaktär och vad som utgör
”normala” kostnader i verksamheten. Eftersom
företagens investeringar i de immateriella resurser-
na växer och får allt större betydelse för företagets
värde, kommer behandlingen av dem i företagens
externa redovisning och rapportering att bli allt
viktigare för omvärldens bild av företagen.
Därför kan man räkna med att problemställningarna kring de ”mjuka värdena” framöver inte
bara kommer att sysselsätta revisorer, redovisningsexperter och företagsekonomiska forskare,
utan också allt fler företagsledningar och ägare.
Hittills har företagsledningar och ägare i mindre och medelstora företag i liten utsträckning
uppmärksammat värdet av en informativ och
”fyllig” årsredovisning. De förutsättningar och
villkor som gäller för företag inom kunskapsekonomin kommer förmodligen att kräva ett omtänkande.
Kunskapssamhället ökar kraven på att informationen om företagets satsningar på icke-materiella faktorer som produktutveckling, marknadsuppbyggnad, personalens kunskapsutveckling,
teknisk kapacitet etc. kommuniceras till företagets
olika intressenter. Bland annat kreditgivare, anställda, kunder och företagsägare måste kunna göra en
bedömning av företaget och dess framtidsutsikter.
En naturlig plats för sådan information är årsredovisningen..
Den viktigaste informationen för verksamhetsstyrningen hämtas dock från andra delar i
företagets ekonomiadministrativa system. Hit hör
företagets internredovisning.
Innehållet och omfattningen på den interna
redovisningen och den information som ligger till
grund för verksamhetsstyrningen varierar i hög
grad från företag till företag. Några faktorer som
påverkar är företagets storlek, verksamhetens
komplexitet, företagsledningens bedömning av
informationsbehovet etc.
Idag erbjuder informationsteknologin och
utvecklingen på systemområdet även de minsta
företagen tillgång till ett stort utbud av standardsystem. Standardsystemen måste dock i de flesta
företag kompletteras med annan information för
en målinriktad och effektiv styrning.
BALANCED SCORECARD-METODIKEN
När intresset för nya synsätt och nya metoder för
verksamhetsstyrning väcktes i Sverige i mitten av
90-talet byggde idéerna på amerikansk litteratur.
Den mest uppmärksammade och livskraftiga av
metoderna är ”The Balanced Scorecard” (i svensk
översättning närmast balanserat styrkort).
47
48
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Metoden utvecklades och presenterades först
av två Harvardprofessorer Kaplan & Norton. I
Sverige har det senare publicerats en hel del litteratur om metoden. Många konsultföretag har tagit
till sig metoden och utvecklat egna verktyg för
praktisk tillämpning.
Efterhand har främst i storföretag och även
några offentliga verksamheter prövat olika varianter av Balanced Scorecard. Här kan nämnas ABB,
som sedan flera år arbetat med en egen variant av
Balanced Scorecard, som kallas Evita. Ett annat
exempel är revisions- och konsultföretaget Ernst
& Young, som både tillämpar Balanced Scorecardmetodiken på egen verksamhet och har en omfattande konsult- och rådgivningsverksamhet, baserad på Balanced Scorecard, för sina klienter.
Balanced Scorecard-metodiken går ut på att
ett företag använder, förutom finansiella styrtal,
även icke finansiella styrtal. Metoden innebär att
ledningen ser på verksamheten utifrån olika perspektiv. Vanligast är att utgå från följande fem
perspektiv:
❑ Medarbetare
– Hur skall vi utveckla kompetens
och arbetsklimat?
❑ Förnyelse/utveckling
– Hur skall vi förbättra oss i framtiden?
❑ Interna processer
– Hur kan processer utvecklas
och förbättras?
❑ Kunder
– Hur vill vi att företaget skall uppfattas
av kunderna?
❑ Finansiellt
– Hur skall vi tillgodose ägarnas krav
på avkastning och finansiell stabilitet?
54
Det kan nämnas, att Skandia
sedan 2000 har ett särskilt
dotterbolag med som affärsidé
att utveckla och marknadsföra
webbaserade strategiska
ledningssystem, med sin bas i
Navigator och Skandias
analysmodell Intellektuellt
kapital.
Balanced Scorecard-metodiken kräver att
företaget har en tydlig affärsidé och vision. Finns
inte detta är formuleringen av affärsidé och övergripande vision ledningens startposition. Därefter
används BSC som ramverk för att steg för steg
arbeta fram, målsättningar, strategier, olika perspektiv och kritiska framgångsfaktorer. På det
sättet skapas strategier och styrtal för att genomföra och mäta att strategierna genomförs och målsättningarna uppnås.
Skandia utvecklade redan 1994 ett särskilt
verktyg för styrning som bland annat bygger på
företagets analys av det ”Intellektuella kapitalet”
och ”Balanced Scorecard”- metodiken. Verktyget
kallas Navigator och består av omkring 30 indikatorer på olika områden. Dessa områden är i Skandias modell; finansiellt, kunder, processer, medarbetarna och utveckling/förnyelse.54
SE OM DITT FÖRETAG
Projektet mjuka styrtal hade som sin kanske allra
viktigaste utgångspunkt analys- och planeringsverktyget Se om ditt företag (SODF).
Detta verktyg utvecklades för mer än 30 år
sedan och har fått mycket stort genomslag i analysoch planeringsarbetet, framför allt i mindre och
medelstora företag, i och utanför Sverige. SODF
bygger på samma grundsyn som Balanced Scorecard och Skandia-verktygen och används för att
synliggöra värden – och brister – och ge underlag
för styrningen av företagets totala resurser, d.v.s.
både de materiella och de icke-materiella.
SODF arbetar med ett system av ”ekonomisk
analys och planering” och ”checklistor” för genomgång av olika ”nyckelområden” inom företaget. Bland dessa finns produkter, kunder, marknad, personal, ledning etc.
Inom varje checklisteområde analyseras och
bedöms situationen/läget, som ”betygssätts” som
farligt, känsligt, godtagbart, och bra. Var och en av
checklistorna har kompletterats med ett ”frågebatteri” som hjälp och vägledning för analysen och
bedömningen. Till de olika frågorna har även lagts
beskrivningar över situationer/lägen för att ge
ytterligare underlag för betygsättningen.
Analysen genomförs med hjälp av checklistorna och sammanfattas tillsammans med den ekonomiska nyckeltalsanalysen i en ”företagsprofil”.
Denna ger en översiktsbild över företagets starka
och svaga sidor och inom vilka områden som
förändringar och förbättringar bör genomföras.
Analysen och bedömningen enligt SODF är
subjektiv i den mening att varje individ som genomför analysen och bedömningen utgår från sin
kunskap och erfarenhet. Erfarenheten är att det
subjektiva inslaget inte reducerat SODF:s värde
för företaget. Tvärtom har ett mycket stort antal
företag utbildats och använt materialet i sitt analysoch planeringsarbete. Den bästa effekten av materialet uppnås när analysen och bedömningen görs
av flera personer inom företaget, av till exempel
företagsledaren, dennes ledningsgrupp och grupper av medarbetare
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
49
Kapitel 8: Se om 2003
Efter genomgång och utvärdering av olika modeller för verksamhetsstyrning fann vi att analys- och
planeringsmodellen Se om ditt företag, SODF, är
märkbart hållbart för sin ålder. Dess grundmodell
är aktuell och används framför allt i vår målgrupp,
dvs. i de mindre och medelstora företagen. Därför
valde vi att fortsätta med SODF som grund för
arbetet med att utveckla en modell för modern
verksamhetsstyrning.
SODF, har under årens lopp använts av ett stort
antal företag och företagsledare i och utanför
Sverige. Under många år var verktyget närmast
normbildande inom den ekonomiska företagsledningen och låg bland annat till grund för utvecklingen av BAS-kontoplanen och BAS-nyckeltal.
SODF har även haft stort genomslag i olika utbildningsprogram.
Alla medverkande i projektgruppen hade i
sina yrkesroller på olika sätt varit engagerade i att
utveckla Se-Om-Materialet och föra ut det i praktiken.
NY GRUNDMODELL FÖR VERKSAMHETSSTYRNING
från dessa och BSC genom att ekonomi- och
affärsstyrning har skilts åt och behandlats olika.
Den mest markanta skillnaden är dock att kunskapsekonomins verkligt mjuka faktorer som
entreprenörskap, företagskultur, kompetens,
interna och externa relationer har förts in i affärsstyrningen.
Den nya grundmodellen utvecklades som en
arbetsmodell, som först testades på projektets
praktikföretag. Den diskuterades ingående och
prövades kritiskt vid ett seminarium där företagsledarna i praktikföretagen, projektets referensgrupp och projektgruppens medlemmar medverkade. Därefter reviderades och kompletterades
modellen för förnyad genomgång med praktikföretagen och projektets referensgrupp. Modellen ,
som vi valt att kalla ”Se om 2003”55 redovisas
nedan:
Projektgruppen formade på ett tidigt stadium ett
arbetsutkast till en modell. Denna knöt an till det
synsätt och den arbetsmetodik
som SODF bygger på, men har i
GRUNDM ODELL
några väsentliga avseenden utFÖR
VERKSAM HETSSTYRNING
vecklats och kompletterats. MotiANALYS
vet bakom detta vara att hänsyn
PLANERING
GENOMFÖRANDE
skulle tas till kunskapsekonomins
krav på företagen liksom till ny
Ekonom iska
Ekonomisk analys
mål
kunskap inom forskning och
litteratur.
Strategier
Övergripande
Vision
Affärsidé
H andlingsmål
Vid uppbyggnaden av moprogram
dellen utnyttjades SODF samt
Analys av affärsverksamheten
Affärsframför allt Balanced Scorecardmål
metodiken (BSC). Därtill tog vi
Omvärldsanalys
hänsyn till andra modeller på
området. Vår modell skiljer sig
KOM M UNIK ATIO N
UPPFÖLJNING
Ekonomisk
plan
Ekonom iska
rapporter
Genomförande
Uppföljning
Affärsplan
Affärsrapporter
55
Namnen ”Se om” och ”Se om ditt
företag” är av svenskt Näringsliv
inregistrerade varumärken.
50
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Modellen har utformats för att kunna användas som ramverk för verksamhetsstyrningen i
mindre och medelstora företag. Den kommer när
den tillämpas i praktiken att bli föremål för kompletteringar och revideringar, eftersom det inte
finns några givna former för hur man skall arbeta
med verksamhetsstyrningen för att företaget skall
utvecklas och växa med ”fokus och balans”.
Vi har utgått från att varje företag och varje
företagsledare som vill ha framgång i sin styrning
av verksamheten måste ha med modellens delar i
sin styrning. Sedan är det en annan sak hur företagsledningen i sitt praktiska arbete mer eller
mindre formellt och grundligt inrymmer de olika
delarna.
Verkligheten är sådan att förhållandevis få
företag och företagsledare arbetar på det systematiska sätt som modellen beskriver. Det kan i
alla fall delvis förklara varför en del företag inte
utvecklas som tänkts och målen för verksamheten inte uppnås.
MODELLENS TILLÄMPNING I
7 STEG
Framgång med införande och tillämpning av
modellen kräver att en mängd olika beståndsdelar
faller på plats. En ”metod” och en ”plan för att
införa modellen” är en av grundstenarna. Metoden består av sju steg:
Steg 1 Överväg och formulera en vision.
(”Varför och vad vill vi?”)
Steg 2 Precisera och formulera affärsidén.
(”Vad skall vi göra och hur?”)
Steg 3 Gör en total analys av verksamheten:
❑ Analys av affärsverksamheten inkl
omvärldsanalys
❑ Ekonomisk analys
❑ Sammanfattande analys
Steg 4 Formulera mål dels för affärsverksamheten, dels ekonomiska mål
Steg 5 Ta fram strategier och handlingsprogram
Steg 6 Utarbeta en affärsplan och en ekonomisk
plan – genomför
Steg 7 Följ upp planerna genom affärsrapporter
och ekonomiska rapporter
I varje steg: Kommunicera – informera och
för dialog.
Modellen är endast ett ramverk för verksamhetsstyrningen. Avgörande för effektiviteten och
värdeskapandet genom verksamhetsstyrningen är
det innehåll som ges de olika delarna i modellen.
Andra avgörande faktorer för företagets utveckling är företagsledningens och medarbetarnas
förmåga att hantera de olika aspekterna
I modellen har särskilt markerats ”kommunikation”. Alla erfarenheter av praktisk verksamhetsstyrning visar på betydelsen av kontinuerlig
information och dialog med medarbetare och
leverantörer för att verksamhetsstyrningen skall
kunna fungera på avsett sätt. Detta försummas
tyvärr ofta och gör att aldrig så väl genomtänkta
planer och skriftliga rapporter blir till ”slag i
luften”. Bra kommunikation kräver god pedagogik och ofta också ett stort tålamod hos de ansvariga.
De olika stegen och faktorerna kommenteras
nedan:
VISIONEN OCH FÖRETAGETS DRIVKRAFTER
Oavsett vilka resurser i materiella och icke-materiella tillgångar och finanskapital som företagsledningen har tillgång till, är det ofta andra faktorer
som avgör kvaliteten i verksamhetsutvecklingen.
Vi vill beteckna dessa som ”inre” drivkrafter i
företaget.
I mindre och medelstora, ägarledda företag,
är företagsledningen ”motor” i verksamhetsutvecklingen och bestämmer innehållet och kvaliteten i verksamhetsstyrningen. Här handlar det om
i alla bemärkelser ”mjuka” faktorer. Nedan sammanfattas dessa i en bild:
”Inre” drivkrafter i verksamhetsutvecklingen
och verksamhetsstyrningen;
Visioner – viljeinriktning –
förmåga
Entreprenörskap/
affärsmannaskap
Produkt-,
marknads- och
teknikutveckling
Företagskulturen
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Företagsledningens och ägarnas visioner och
viljeinriktning bestämmer innehåll och riktning i
verksamhetsutvecklingen. Hur väl man lyckas
förverkliga visionerna beror i hög grad på ledningens och medarbetarnas gemensamma förmåga, framförallt i form av entreprenörskap och
affärsmannaskap.
Allt fler företag kan inte hävda sig i konkurrensen om kunderna utan ständig produkt-, marknads- och teknikutveckling. Viljan och förmågan att
åstadkomma detta är två kännetecken på bra
entreprenörskap och affärsmannaskap. Kärnan i
entreprenörs- och affärsmannaskapet ligger i att
ledningen skapar och underhåller en företagskultur,
som stöder vetgirighet, ständig lärande, kreativitet
samt mod att pröva nya arbetsformer och tillvägagångssätt under kontrollerade former.
Bakom all framgångsrik verksamhet finns
individer som haft och har idéer och tankar om
vad de vill med verksamheten och vad den skall
utvecklas till.
Har entreprenören kvar sitt ägarinflytande är
det framför allt hans eller hennes vision som bestämmer riktningen och innehållet i verksamheten. I företag med spritt ägande är det företagets
styrelse och VD som i samspel med företagets
ägare – oftast någon eller några ägargrupperingar
med avgörande inflytande – bestämmer visionen.
Vi kan som exempel ta ett par välkända storföretag, IKEA och Ericsson. I IKEA formulerades
den ursprungliga visionen av Ingvar Kamprad.
Förmodligen är det fortfarande Ingvar Kamprads
synsätt och idéer som avgör visionen för IKEA. I
Ericsson är det mer komplicerat. Här finns inte
samma ”ägarprofil”, utan ett mycket stort antal
aktieägare. Bland dem finns starka grupperingar
med stort inflytande. I en dialog med de ”tunga”
ägarna bestämmer styrelsen och VD visionen.
Visionen för ett företag förändras över tiden
beroende på vad som händer på marknaden och
vad detta betyder för företaget. Den förändras
också i takt med vad dominerande ägare och
företagsledning vill med företaget. I grunden
fungerar detta inte annorlunda i storföretag eller i
mindre och medelstora företag, där någon eller
några entreprenörer har det avgörande inflytandet. Företaget måste alltid ha en vision om varför
det drivs och vad man vill med det.
I 2000-talets företagsvärld kan få verksamheter utvecklas och växa utan en tydlig vision om
vad företaget ”står för” och vilka långsiktiga mål
man arbetar med. Visionen måste finnas hos de
anställda i företaget, hos företagets ägare och
andra intressenter. Affärsidén som bestämmer
inriktningen och innehållet i affärsverksamheten
måste också vara väl förankrad i verksamhetens
vision.
För entreprenörer som ”står med fötterna i
verkligheten” kan det upplevas abstrakt och kanske till och med flummigt att använda sig av
begrepp som vision. ”Allt sedan jag startade företaget
har jag varit på det klara med vad jag vill med företaget
och vad jag vill uppnå. Det behövs det inga märkvärdiga
ord för att beskriva”. Det är också i det utpräglade
entreprenörsföretaget bra att fundera över visionen och helst formulera den i ord. Processen ger
tillfälle till reflexion och kritisk prövning av vad
man vill kort och långsiktigt samt av vad som är
realistiskt. Företag och människor förändras över
tiden och visionen måste ständigt hållas levande.
AFFÄRSIDÉN
En förutsättning för framgång i verksamhetsutvecklingen är att den har sin grund i en genomtänkt och väl utmejslad affärsidé. Detta innebär
emellertid inte att affärsidén ”ligger fast” över
tiden.
I en värld som förändras allt snabbare krävs
att företagsledning och ägare ständigt är uppmärksamma på företagets affärsidé så att den inte kommer ”ur takt med tiden”. Men anpassningar och
förändringar av affärsidén innebär inte att man får
eftersätta behovet av genomlysning och stringens.
Affärsidén är ett centralt inslag i ett företags marknadsföring och utgör också en grund för företagets strategier och handlingsprogram.
Av affärsidén bör framgå
❑ vilka behov skall företagets varor och tjänster tillgodose
❑ vilka är företagets kunder
❑ vilka lösningar på kundernas behov erbjuder
företaget
❑ helst också hur företagets lösningar skiljer sig
från konkurrenternas erbjudanden.
En bra affärsidé skall vara
❑ enkel att förstå
❑ känd av samtliga medarbetare
❑ trovärdig och verklighetsförankrad
❑ vägledande i det dagliga arbetet.
51
52
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
TOTAL ANALYS AV VERKSAMHETEN
Verksamhetsstyrningen behöver också ha sin
grund i en väl genomarbetad och realistisk total
analys av företagets resurser och möjligheter.
Analysen består av tre delar: Analys av affärsverksamheten inklusive omvärldsanalys, ekonomisk analys och sammanfattande analys.
Hur omfattande och formaliserad analysen
behöver vara för att lägga en bra grund för målformulering, strategier och planer är i hög grad
individuellt. Svaret beror på branschen, företagets
storlek och ålder, företagsledningens och medarbetarnas erfarenheter och kompetens, konkurrensförhållanden m.m.
Det finns exempel från jämförbara företag
inom samma bransch och med samma produktinriktning, där det ena företaget behövt omfattande analysarbete för att man skulle få en tillräcklig bas för sin planering. I det andra företaget
kunde analysarbetet göras med mycket begränsade arbetsinsatser. Skillnaden beror ofta på
företagsledningens och styrelsens erfarenheter
och syn på marknadsförutsättningarna.
En läxa från dot-com kraschen kan vara att
företagsledningar och styrelser ”rycktes med” av
entusiasmen och optimismen hos medarbetare
och företagsgrundare. På det sättet missades den
nödvändiga ”hemläxan”, dvs. en grundlig och
rimligt försiktig analys. Denna miss gjorde att alla
förlorade, inte minst de unga företagarna och
deras medarbetare som fick se många drömmar
gå i kras.
Analys av affärsverksamheten
inklusive omvärldsanalys
Analysarbetet börjar i de flesta fall med analys av
affärsverksamheten. Omvärldsanalysen liksom
den ekonomiska analysen måste dock i allt väsentligt göras parallellt. Formerna för hur analysarbetet bedrivs blir i hög grad individuellt.
I mindre företag måste det av resursskäl vara
företagsledaren/företagaren som ensam eller
tillsammans med någon eller några av sina närmaste medarbetare svarar för analysarbetet. Företag som arbetar inom nätverk, såsom frivilliga
fackkedjor, kan få tillgång till resurser inom nätverket för analysarbetet.
Företagets revisor eller annan ekonomisk
rådgivare hjälper ofta till med den ekonomiska
analysen. I större företag fördelas analysarbetet
på olika medarbetare i organisationen. Företags-
ledningen måste emellertid ta ansvaret för det
samlade analysarbetet och som regel också en
aktiv del i arbetet.
Marknad, kunder, produkter
Den avgörande frågan för ett företags framgång
– eller misslyckande – är att man har en ”marknad” för sina produkter och tjänster. Därtill behövs ”kunder” som är villiga att köpa till priser
som både ger företaget täckning för sina kostnader och en vinst, liksom leverantörer som är
beredda att leverera rätt kvalitet till rätt pris vid
rätt tillfälle.
Analysarbetet måste börja med en bedömning av marknaden och kunderna i relation till
företagets ”produkter”, dvs. ”varor och tjänster”.
Har vi de produkter och tjänster som kunderna
vill ha? Ger vi den ”service” som kunderna kräver? Dessa frågor hänger ihop med företagets
affärsidé.
Vilka resurser har vi?
Företagets ledning måste under analysarbetet
skaffa sig en ”klar bild av de resurser” företaget
förfogar över liksom ”företagets finansiella struktur och kapacitet”. Har vi de resurser som krävs
för att genomföra den utveckling och tillväxt som
man enligt visionen siktar till? Har vi det finansiella kapitalet, de finansiella ”muskler”, som
krävs för att företaget skall ha tillgång till erforderligt kapital för utveckling och tillväxt? Vad är
en realistisk ambitionsnivå?
Oavsett om företaget är litet eller stort och
oavsett vilken fas i utvecklingen det befinner sig i,
krävs att företagsledningen – och företagets ägare
– kritiskt bedömer och utvärderar företagets
resurser, behov av kapital och finansieringsmöjligheter.
Medarbetarna
Den viktigaste resursen i flertalet företag är
”medarbetarna”, i meningen att företag med
behov av de anställda inte kan driva verksamheten utan deras medverkan. Slagordet ”medarbetarnas är vår viktigaste resurs” är dock alldeles
för trubbigt för att beskriva den verkliga relationen mellan företaget och dess medarbetare. Hur
ofta gäller inte det omvända d.v.s. ”företaget är
medarbetarnas viktigaste resurs”? Frågan om
vem som behöver vem mest går nog bara att
besvara i det enskilda fallet.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Därtill ändras förhållandet mellan företaget
och medarbetarna med företagets utveckling
liksom med konjunkturerna. Det senare märktes
bland annat i hur slagordet ”medarbetarna vår
viktigaste resurs” fick en kontroversiell laddning
under 1990-talets lågkonjunktur med dess omfattande nedskärningar.
I det moderna samhället äger inga företag
sina medarbetare. Vill någon sluta spelar det
ingen roll om medarbetaren i ordets verkliga
mening är företagets viktigaste resurs. Företaget
kan bara binda medarbetaren juridiskt med kontrakt. Därefter måste företaget göra sig attraktivt
som arbetsgivare. Därför binds medarbetarna
med band som intressanta arbetsuppgifter, trevlig
företagskultur, bra ledare och kamratskap, ett
påverkbart löne- och belöningssystem, personliga
möjligheter till utveckling etc. Mycket av detta
ingår i både företagskultur och arbetsklimat.
I litteraturen används begreppet strukturkapital som samlingsort för de immateriella tillgångarna och humankapital som samlingsort för
medarbetarna. Vi har försökt att undvika dessa
begrepp eftersom vi funnit att medarbetarna i
strikt ekonomisk mening är ”resurser”. Dessa får
värde genom sin medverkan i företagets värdeskapande och kapitalbildningen går olika bra beroende på hur skicklig ledningen är på att använda
och samordna företagets totala resurser.
Vilka satsningar – investeringar – måste vi
göra framöver?
Det händer att företagsledningen underskattar de
satsningar som företaget vid en expansion måste
göra i ”produkt- och marknadsutveckling”, i
förändring och ”uppbyggnad av organisationen”
samt i medarbetarnas ”kompetensutveckling”.
Och sedan går det inte att expandera utan att
genomföra sådana satsningar i immateriella tillgångar.
Möjligheterna att vid gällande redovisningsregler ta upp dessa satsningar som tillgångar i
redovisningen är oftast begränsade, varför normalt hela eller större delar av dem måste kostnadsföras. Ibland gör det att företaget officiellt
måste redovisa betydande förluster.
De senaste åren har de nya affärsförutsättningarna successivt ändrat på relationerna mellan
”företagets materiella” och ”icke-materiella”
tillgångar till 15/85 genom investeringar i systemvara, marknadsföring, varumärke, kompetensut-
veckling osv. Det har gjort att företagens officiella redovisning vid gällande regelverk ger, en i
många fall intetsägande om inte direkt missvisande bild av företagets verkliga resurser, vilket är
viktigt att uppmärksamma vid styrningen av
verksamheten.
Kapitalbehoven och finansieringsmöjligheterna
Stora satsningar och investeringar i immateriella
resurser kräver ofta en stark bas i eget kapital
eller möjligheter till nytillskott av kapital. Har
företaget redan det kapital som krävs? Kommer
företaget att ha en sådan resultatutveckling att
man kan täcka satsningarna genom självfinansiering eller finna finansiärer som är beredda att
sätta in nytt eget kapital?
System för information och styrning
För att styrningen av verksamheten skall fungera
effektivt ställs allt större krav på ett väl fungerande ”ekonomi- och administrativt system”, eller som nu
blivit allt vanligare ett ”affärssystem”. Detta behöver ge relevant och aktuell information för
styrning av företagets ”verksamhetsprocesser”,
som är själva ”blodflödet” i verksamheten.
OMVÄRLDSANALYSEN
I alla företag måste företagsledningen vara uppmärksam på ”kundernas önskemål” och ”krav”
och ”marknadsförhållandena”. Marknadsanalys
och marknadsbedömning blir därför alltmer
centralt också i mindre företag. Ett antal förhållanden i omvärlden måste bevakas såsom räntor,
skatter, lokala och regionala förhållanden. Till det
kan läggas sådant som händer internationellt,
särskilt inom EU. Det räcker inte längre med en
ekonomisk bevakning och styrning genom rapporter från det interna redovisnings- och ekonomisystemet.
Några klara gränser mellan vad som är analys
av affärsverksamheten och vad som bör betraktas som ”omvärldsanalys” kan inte dras i praktiken.
Att skapa och behålla starka relationer med
kunderna på den marknad där man verkar är en
viktig del i företagsstrategin. Lika stor vikt måste
många företag lägga vid relationerna och ”samarbetet med sina leverantörer” för att produktionsoch distributionsprocesserna skall kunna fungera
utan störningar.
53
54
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
I en marknadsekonomi måste det enskilda
företaget ständigt vara uppmärksamt på och
bevaka sina ”konkurrenter” och deras åtgärder.
Konkurrensbevakning och konkurrentanalys blir
en fristående åtgärd eller en del av företagets
samlade omvärldsanalys. För alla företag handlar
det om ett ”omvärldsvillkor”, med avgörande
betydelse för företagets utvecklingsmöjligheter
och ekonomiska situation. Omvärldsbevakning
och omvärldsanalys har också för det mindre
företaget blivit en viktig del i det strategiska arbetet.
Nedanstående bild sammanfattar företagets
förhållande till marknaden och omvärlden. De
omvärldsvillkor som anges i bilden är inte heltäckande. Det finns många andra omvärldsfaktorer, som kan spela stor roll för det enskilda företagets verksamhet och ekonomiska situation.
Varje bransch har sina specifika förhållanden och
faktorer som påverkar företagens situation.
M arknaden och om världen
M arknaden
K under
Leverantörer
Produkter/
tjänster
K onkurrensen
Infrastrukturen
M iljö n
InternationD en teknisaliseringen Företaget och
ka utveckRegionala/ dess resurser
lingen
lokala förKapitalhållanden
m arknaden
A rbetsSkatter
m arknaden
och avgifter
O m världsvillkoren
För det mindre företaget kan resonemanget
om omvärldsanalys, konkurrentanalys och marknadsanalys upplevas som litet teoretiskt och något som mest hör hemma i ett större företags
verksamhetsstyrning. Man upplever sig inte ha
resurser för att anlita expertis och ”köpa in”
kunskap på det här området. Det blir företagaren
själv och eventuellt några av hans medarbetare
som måste klara av de här frågorna. Men i praktiken behöver det inte vara så komplicerat.
Det är framförallt företagarens och hans
närmaste medarbetares vilja och förmåga att
skapa och behålla ett ”nätverk av externa relationer” som är avgörande för att man skall få den
nödvändiga ”omvärldsinformationen”. För
många företagare ger ett aktivt engagemang i
branschorganisationer och företagssammanslutningar på lokal och regional nivå, möjligheter att
skapa nätverk av relationer och få tillgång till för
företaget värdefull information. För andra har ett
politiskt engagemang på lokal nivå blivit en viktig
del i nätverket. I sista handlar det om att den
enskilde företagaren inser vikten av omvärldsinformation och har en aktiv inställning till att
skaffa information.
DEN EKONOMISKA ANALYSEN
”Den ekonomiska analysen” är en central del av den
totala analysen av företaget vid planeringen och
verksamhetsstyrningen. Omfattningen och inriktningen av den ekonomiska analysen beror på
situationen i det enskilda företaget. I ett relativt
ungt företag som står inför en kraftig expansion
ställs större krav på den ekonomiska analysen än i
ett äldre företag, där man inte räknar med några
större omsättningsförändringar det närmaste året
och företagsledningen har ett bra ekonomiskt
grepp över företagets ekonomi och de ekonomiska sambanden.
Som underlag för den ekonomiska analysen
ligger dels företagets redovisningsrapporter och
framför allt årsbokslutet, dels interna ekonomiska
rapporter av olika slag, såsom försäljningsstatistik, produktkalkyler, projektredovisning och
rapporter och utfall mot budget.
Ekonomiska nyckeltal som hjälpmedel
i analysen
Ett värdefullt hjälpmedel i den ekonomiska analysen för att få överblick och inte ”fastna i detaljer”
är att arbeta med ekonomiska nyckeltal. Genom
att uttrycka den ekonomiska informationen i
ekonomiska relationstal underlättas analysen och
bedömningen av företagets ekonomiska situation
och utveckling. Nyckeltalens användning i den
ekonomiska analysen ger samtidigt underlag för
användningen av nyckeltal för målformulering
och målstyrning.
En förutsättning för att man skall kunna
använda nyckeltal på ett meningsfullt sätt är att
”nyckeltalen har en tydlig terminologi och att de är enhet-
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
ligt definierade”. Detta utgör inget problem, om
man i analysarbetet använder de nyckeltal som
ingår i ”BAS Nyckeltal”. Dessa nyckeltal utvecklades inom ”BAS-konceptet” och kan idag betraktas som svensk standard.56
Ett viktigt moment vid användningen av
nyckeltal i analysen eller som styrtal för verksamheten är jämförelser med andra företag. Tillgång
till ekonomiska nyckeltal och andra företag, särskilt inom den egna branschen, gör det möjligt att
”utvärdera och bedöma det egna företagets relativa ekonomiska situation och utveckling”. Vid bedömningen
utgör SCB: s branschnyckeltal ett värdefullt instrument.57
Företagets särdrag
Innan man börjar med nyckeltal och gör jämförelser med andra företag är det viktigt att göra
klart för sig ”den grundläggande strukturen och karaktären i det egna företagets verksamhet” och vilken
betydelse detta har för de ekonomiska förutsättningarna. Skillnaderna mellan företag i olika
branscher är stora. Ett par exempel på företag
med helt olika verksamhetsinriktning och investeringsbehov får belysa.
Ett ”konsultföretag” får huvuddelen av sina
intäkter genom att konsulterna debiterar för tid
som läggs ned på olika kunduppdrag. Intäkterna i
konsultföretaget beror alltså främst på beläggningen av konsulterna och på de tim- eller dagarvoden som företaget debiterar för konsulternas
insatser. Den helt dominerande kostnadsposten
är personalrelaterad. Investeringarna i lokaler och
utrustning är normalt förhållandevis låga, medan
kundfordringar och ännu ej fakturerade arvoden
oftast binder mycket rörelsekapital.
Ett ”sågverk” har en helt annan kostnadsstruktur än konsultföretaget. I sådana företag
utgör investeringarna i fasta anläggningar i form
av maskiner och fastigheter en tung del av balansräkningen. Som konsekvens är kostnaderna för
avskrivningar och oftast räntor en stor post inom
den totala kostnadsramen.
Företagsledningen måste välja och använda
de nyckeltal som är lämpligast för den ekonomiska analysen med hänsyn till företagets särdrag
och behov av branschjämförelser. Vilka nyckeltal
som man använder sig av blir därför olika för
olika kategorier av företag. Företag med låg balansomslutning såsom tjänsteproducerande företag har ofta sina viktigaste nyckeltal baserade på
relationer inom resultaträkningen. Företag med
större kapital i balansräkningen har oftast sina
viktigaste nyckeltal baserade på relationer mellan
resultaträkningen och balansräkningen för att
kunna mäta hur effektivt kapital- och resursutnyttjandet är. Många tillverkande företag är i den
senare situationen.
För många företag är det inte så enkelt, att
man kan tala om en enhetlig branschstruktur, där
företag har likartad uppbyggnad och verksamhet.
Det har idag blivit allt vanligare, att företag skapar nischer för sin verksamhet som bryter mot
etablerade branschmönster och organiserar sin
verksamhet i nya former. Det kan i sådana fall
vara svårt att hitta företag att jämföra sig med.
Företag förändras också över tiden. Vi kan ta
som exempel ett företag som haft en mycket
måttlig tillväxt under flera år, och som nu på
grund av ändrade marknadsförutsättningar är
moget för en kraftig tillväxt. När man i den ekonomiska analysen ser på nyckeltal baserade på de
”historiska” siffrorna måste man ställa sig frågan
om de förutsättningar för intäkter, kostnader och
kapitalbehov som dessa nyckeltal baseras på
verkligen kommer att gälla i framtiden.
Företag är olika och man måste därför vara
försiktig med att placera det egna företaget i
någon given modell för på vilken nivå som olika
nyckeltal skall ligga. Detta får inte uppfattas så att
det inte skulle vara både möjligt och meningsfullt
att jämföra egna nyckeltal med andra företag och
analysera det egna företagets utveckling med
hjälp av nyckeltalen. Själva analysprocessen i sig
ger värdefull och ibland nödvändig kunskap om
det egna företaget.
SAMMANFATTANDE ANALYS
55
56
BAS Nyckeltal presenteras i
boken ”BAS Nyckeltal – för
bättre analys och effektivare
ekonomistyrning”, BASkontogruppen och Industrilitteratur, 1998. BAS Nyckeltal är en
vidareutveckling av de
ekonomiska nyckeltal som ingick
i SAF:s materialpaket Se om ditt
företag och överensstämmer i
allt väsentligt med de nyckeltal
som SCB använder för sina
branschnyckeltal. Skriften BAS
Nyckeltal innehåller omfattande
exempel och förklaringar till de
olika nyckeltalen. Företagaren
och hans medarbetare kan
härigenom få vägledning för hur
man kan arbeta med ekonomiska nyckeltal.
57
Här finns också anledning att
nämna de nyckeltalsanalyser på
branschnivå och företagsnivå
som kan beställas från
analysföretaget MM-partner.
Detta företags nyckeltalsanalyser
går i vissa avseenden djupare än
SCB:s material och baseras på
mera aktuella siffror. Analysföretaget Ekonomi-Tolken är ett
annat företag som erbjuder
nyckeltalsanalyser tillsammans
med utförliga kommentarer.
Detta företag baserar sina
analyser på SCB:s material.
58
SWOT-analys, som är en ofta
använd metod vid företagsanalys, står för de engelska
uttrycken Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.
– FÖRETAGSPROFIL
Analysen av affärsverksamheten inklusive omvärldsanalysen och den ekonomiska analysen
måste ”knytas ihop” i en sammanfattande analys.
Syftet med den sammanfattande analysen är
framförallt att få fram en helhetsbild över företaget och dess situation och härmed ge stöd och
underlag för planering och åtgärder. Den sammanfattande analysen bör ge underlag för en s.k.
SWOT-analys58 , som belyser företagets styrkor
och svagheter, möjligheter och hot.
Vilka styrkor och svagheter hos företaget
visar analysen? Hur är företagets position i jämförelse med konkurrenter och andra företag
inom företagets verksamhetsområde? Vad kan
56
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
och uppbyggnaden har sin grund i det enskilda
man utläsa av analysen om företagets möjligheföretagets analys av sin affärsverksamhet och sin
ter? Finns det några hot – ”inre och yttre” – som
ekonomiska situation. På motsvarande sätt blir
företagsledningen måste vara särskilt uppmärkbedömningen och utvärderingen av resultatet av
samma på vid planeringen och styrningen.
analysen individuellt.
Den sammanfattande analysen kan göras på
Den största svårigheten ligger i att välja
olika sätt och vara mer eller mindre genommetod för hur man skall utvärdera situationen
arbetad. Den ekonomiska analysen är kvantitativ
inom de olika områden som man väljer att låta
och här arbetar man med ekonomiska nyckeltal,
analysen omfatta.
som också används för styrningen i form av
I vårt exempel nedan på en företagsprofil
ekonomiska mål. Analysen av affärsverksamheten
arbetar vi med samma ”teknik” som i ”SODF”.
som framförallt handlar om de i redovisningen
Vi använder en bedömningsskala med tre grade”icke synliga resurserna”, kan mera sällan utringar, svagt, godtagbart och bra. Här kan nämtryckas i kvantitativt mått. Det blir därför svårare
nas, att Se om ditt företag har fyra graderingar i
att bedöma och utvärdera resultatet av analysen
checklistorna över olika områden.
liksom att formulera mål som kan användas som
Också de områden man väljer att fokusera i
styrtal i verksamhetsstyrningen.
analysen är individuella för det enskilda företaget.
Det främsta syftet med analys av företaget i
Exemplet nedan upptar samma områden och
verksamhetsstyrningen är att den skall ge underbegrepp som i den längre fram redovisade molag för målformulering, val av strategier och
dellen för styrning. Analysen omfattar fler områhandlingsprogram. I så hög grad som möjligt bör
den än i styrmodellen. Detta beror på att man
därför samma fokusområden, begrepp och mått
bör se på och kritiskt utvärdera alla de resurser
användas vid analysen som man sedan använder
som företaget förfogar över. Vid planeringen och
för planeringen och uppföljningen. Den projektstyrningen blir inriktningen mer processorientemodell som presenteras i denna rapport har
rad och antalet fokusområden kan begränsas.
byggts enligt detta synsätt. De fokuserade områden och styrtal, som
ingår i modellen är
FÖRETAGSPROFIL - SAMMANFATTANDE ANALYS
avsedda att tillämpas både vid planeAffärsidén
Vilken bärkraft har affärsidén?
ringen och uppföljEkonomin
Perioden
JämförelsePrognos
ningen.
period
Som ”metod för
Nyckeltal för tillväxt,
den sammanfattande
resultat,
kapitalstruktur,
analysen” har vi för
likviditet, effektivitet,
projektmodellen
etc.
valt att arbeta med
(BAS Nyckeltal)
en ”företagsprofil”
AffärsverkO m d ö m e
Samheten
Svagt
Godtagbart
Bra
enligt liknande
* Marknad
uppläggning som i
* Kunder
”Se om ditt företag
* Produkter/tjänster
* Lokaler/utrustning
(SODF)”. Den
* Processerna i
företagsprofil som
företaget
presenteras här
* Medarbetarna
* Utveckling/
nedan skall ses som
förnyelse
ett exempel.
* Organisation och
ledning
Den sammanSlutsatser
och kommentarer
fattande analysen
_____________________________________________________________
och därmed även
_____________________________________________________________
företagsprofilen är
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
individuell för varje
_____________________________________________________________
företag. Innehållet
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Ett centralt inslag i modellerna är styrtal för
såväl ekonomiska som icke-ekonomiska faktorer.
Den idag mest etablerade metoden är ”Balanced
Scorecard” som under de senaste åren fått genomslag i många storföretags verksamhetsstyrning. Balanced Scorecard har i svensk översättning blivit ”Balanserat styrkort”.
Företagsprofilen visar tydligare än en ”vanlig” sammanfattning av analysen av ett företag på
vilka styrkor och svagheter som företaget har.
MÅLFORMULERING
Målen, som ägarna och företagsledningen ställer
upp för företagets utveckling är både ekonomiska
mål och mål för affärerna. De ekonomiska målen
är kvantitativa och relativt enkla att mäta och
följa upp. Affärsmål är svårare att ange kvantitativt och därför svårare att mäta och följa upp.
Vissa mål kan inte mätas. Dem får man bedöma
genom uppfattningar och uppskattningar och
beskriva verbalt.
Vi har i föregående kapitel kommenterat
några olika modeller och metoder som har utvecklats för att förbättra den strategiska processen och verksamhetsstyrningen.
STYRMODELLEN SE OM
2003
Styrmodellen ”Se om 2003” använder samma
grundsyn som BSC, med några väsentliga skillnader. Dessa gäller de olika fokusområdena liksom
själva analys- och planeringsmetodiken. I modellen har vi försökt ta vara på det bästa från Se om
ditt företag- och Balanced Scorecard-metodiken.
Metoden är framför allt utformad för entreprenöriella företag och därmed främst för mindre
och medelstora företag.
Visionen
Affärsidén
Mål/strategier
Ekonomin
Fokuserade
områden
Hur vi presterar
ekonomiskt
——
Resultaträkning,
kassaflöde,
balansräkning
Affärsverksamheten
Vilka vi
Säljer till
——
Marknad/
kunder
Vad vi
Hur vi
säljer
utför
——
——
Produkter/ Processer/
Tjänster/
rutiner
varor
Hur vi satsar Hur vi organiför framtiden serar och leder
——
——
Utveckling/
Organisation
förnyelse
och ledning
Framgångsfaktorer
Styrtal
Handlingsprogram/
planer
BAS Nyckeltal
Prognoser
Styrtal för ”affären”
Handlingsprogram/planer
Rapp orter
Kommunikation
57
58
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Erfarenheterna visar, att man för att inte
tappa överblicken och skapa ett alltför tungrott
styrmedel måste begränsa antalet styrtal. I praktiken bör det därför endast formas några styrtal
per fokuserat område. I många fall är det varken
praktiskt möjligt eller försvarbart att ta fram
preciserade mått. Man får då nöja sig med verbala
beskrivningar. Även sådana har ett värde för
analys och styrning.
Före utformningen av styrtalen ligger en
bedömning av vilka faktorer som spelar avgörande roll för framgång inom respektive område. Vi
har valt att kalla dessa ”framgångsfaktorer”.
Området ”ekonomi” intar en särställning
med sedan länge väl utvecklade och i praktiken
ofta använda styrtal. Här används ”BAS Nyckeltal” som mått. BAS Nyckeltal har utvecklats inom
”BAS-konceptet” och kan betraktas som svensk
standard på området. Hur många och vilka BAS
Nyckeltal som används för målformulering och
uppföljning i de ekonomiska rapporterna blir
beroende av det enskilda företagets val.
Med anknytning till de olika stegen i grundmodellen kan de olika delarna i styrmodellen
ovan kommenteras enligt följande.
De olika delarna i styrmodellen
Vision
Företagets övergripande mål med
verksamheten. Beskriver vart företaget
är på väg.
Varför driver vi verksamheten och vad
vill vi uppnå?
Affärsidé
Beskriver inriktningen av
verksamheten, vilka produkter och
tjänster vi skall prestera och hur vi
skall arbeta gentemot kund.
Vad skall vi prestera för att nå våra
övergripande mål?
Mål – strategier
Beskriver våra preciserade mål, hur vi
ska komma dit samt hur vi utnyttjar
företagets resurser för att uppnå
visionen.
Hur kommer vi dit?
Fokuserade områden
Beskriver vilka områden vi ska
fokusera på för att realisera företagets
strategier.
Vilka områden ska vi fokusera på?
FramgångsFaktorer
Behandlar vad som är avgörande för
att vi ska lyckas.
Vad måste vi göra bra?
Styrtal
Beskriver vad vi bör mäta (i siffror och
ord) för att säkerställa framför allt
framgångsfaktorerna.
Hur mäter vi (följer upp) att vi arbetar på
rätt sätt och presterar bra?
Handlingsprogram
Beskriver vilka åtgärder som krävs för
att vi ska kunna genomföra
strategierna och uppnå våra mål.
Ekonomiskt redovisas i planer,
prognoser och budgets.
Vad behöver göras?
Rapporter
Beskriver de rapporter av olika slag
som krävs för att dokumentera och ge
information.
Hur har vi utfört och presterat?
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
AFFÄRSPLAN OCH EKONOMISK PLAN
Av de olika delarna i modellen ligger i praktiken
mycket av tyngdpunkten vid hur man i det enskilda företaget arbetar med och utformar affärsplanen och den ekonomiska planen.
Hur man praktiskt går tillväga och hur omfattande man gör planerna är individuellt för
varje företag. Avgörande är företagets storlek,
branschen och produkterna, hur konkurrensutsatt företaget är, organisationens komplexitet,
traditionen inom företaget när det gäller verksamhetsstyrningen och inte minst företagsledningens attityd, erfarenhet och sätt att leda verksamheten.
I många mindre företag har företagaren valt
att inte lägga större tyngd vid den formella planeringen. Där nöjer man sig med mer översiktliga
ekonomiska prognoser och kanske en försäljningsbudget. För många företagare har likviditetsutfallen stor betydelse. I andra företag upprättar man detaljerade planer för olika delar av verksamheten och omsätter dessa i detaljerade budgets över ekonomin, som genom ekonomiska
rapporter följs upp mot utfallet i redovisningen. I
dessa företag blir den årliga budgetprocessen ett
av företagsledningens viktigaste verktyg i ledningsarbetet.
Vilken väg som är den bästa för att företaget
skall nå sina mål och styras mot god lönsamhet
och finansiell balans är en fråga som diskuterats
och debatterats mycket i företagsekonomisk
litteratur och forskning. Förespråkarna för ingående planering och budgetering hänvisar till exempel från praktiken. De som menar att detaljerade planer och budgets i en turbulent marknad
och omvärld närmast är ett slöseri med resurser,
tar fram andra exempel för att belysa sitt synsätt.
Å ena sidan vet man att för mycket planering
tar tid, förbrukar resurser och innebär i sämsta
fall att man väntar för länge med att reagera på
marknadsförändringar och andra signaler från
omvärlden. Å andra sidan kan nödvändiga omläggningar och anpassningar av verksamheten
sällan hanteras resurseffektivt och ekonomiskt
utan genomarbetade planer. Satsningar på nya
medarbetare och kompetensinvesteringar eller
inriktning på nya kundgrupper kräver också genomtänkt planering och åtgärdsprogram, som
knyts ihop ekonomiskt och finansiellt.
Tidsperspektivet är avgörande. I företag som
ibland behöver ”vända på en femöring” för att
59
anpassa sig till marknaden lämnar man den detaljerade budgeten till förmån för prognoser som
kontinuerligt följs upp och revideras. Planeringen
överges inte. Men den är mindre detaljerad och
används på annat sätt än tidigare.
Vår erfarenhet är att ju större förändringar
företaget måste hantera, ju viktigare är det att
företagsledningen lägger ned tid och omsorg på
affärsplanen och den ekonomiska planen. Vi vill
dock varna för ”segdragning” av planeringsprocessen. Det kan också vara viktigt att involvera
medarbetarna i arbetet och på det sättet effektivisera decentraliseringen av ansvar och beslutsfattande. Detta kan spara mycket tid och pengar,
framför allt om det löpande utvecklings- och
förändringsarbetet genomförs i projekt, eftersom
arbetsformen kräver klarhet om mål, åtgärdsprogram och ansvarsfördelning.
Lika viktigt är det att företagets affärsidé
hålls levande för medarbetarna, att målen och
styrtalen, ekonomiska som icke-ekonomiska, är
klart uttryckta och att det inte råder oklarhet om
ansvaret för olika åtgärdsprogram.
Omfattningen och detaljgraden av de ekonomiska planen måste alltid anpassas till det enskilda företagets situation. Detaljerade budgets kräver ett rapporteringssystem, som möjliggör uppföljning mot utfallet enligt redovisningen. Detta
sker i väl fungerande datarutiner, men kräver
även att företagsledningen analyserar avvikelserna i dialog med berörda medarbetare. Den affärsmässiga verkligheten och den administrativa
kostnaden för mera ”traditionella” budgetmetoder är dock sådan, att allt fler företag gått över till
prognosmetoder och arbete med tidshorisonter.
”Överdriven planering är ofta företagens vanligaste
dödsorsak. Tiden är vår viktigaste resurs.”59
UPPFÖLJNING
En vanlig ”försyndelse” är att företagsledningen
inte följer upp planer och handlingsprogram mot
verkligheten. På det sättet går många tillfällen att
dra lärdom av planeringsmissar till spillo.
Det räcker inte med att skicka ut mer eller
mindre detaljerade rapporter. Först när man får
igång en dialog med medarbetarna om orsakerna
till avvikelser, negativa likaväl som positiva, då
lägger man grunden för en aktiv styrning.
59
Ingvar Kamprad, Ikeas grundare
och eldsjäl i en av sina
”kärnsentenser” för IKEA
60
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
KOMMUNICERA
– INFORMERA
OCH FÖRA DIALOG
Underskatta aldrig betydelsen av att företagsledningen ”kommunicerar” sin vision, affärsidéer,
målen och strategierna till de berörda, framförallt
bland medarbetarna.
Det är svårt att nå verklig framgång utan att
medarbetarna kan se sammanhang och mening
med arbetet. Ytterst handlar det om att hjälpa
medarbetarna att engagera sig i sina uppgifter.
Det kräver information och ofta även möjlighet
till dialog med ledningen.
Alla erfarenhet visar, att det svåraste momentet i verksamhetsstyrningen inte är att skapa
system och rapporter utan att bygga upp och
hålla vid liv ”informationsvägarna” inom och
utanför företaget.
I nästa avsnitt beskriver vi hur ett urval företag från praktiken arbetar med sin verksamhetsstyrning, samt hur projektmodellens idéer och
metoder skulle kunna tillämpas inom dessa företag.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
61
Kapitel 9: Verksamhetsstyrning i praktiken
En viktig del i projektarbetet har varit de möten
och den dialog vi har haft med ledare i företag i
olika branscher av olika storlekar. På det sättet
har projektgruppen hela tiden kunnat testa de idéer och tankegångar som utvecklats under arbetet.
Några av företagen har även ställt upp som ”praktikföretag”, som mer ingående testat idéer och
modeller som tagits fram i projektet.
Projektet har följts av en särskild referensgrupp, i
vilken det ingick företagsledare från projektets
målgrupp.
Följande företag har medverkat som praktikföretag:
ARBETET MED FÖRETAGEN
❑ Föreningen Blomsterfonden (fastigheter för
äldreboende, sjukhem och hemtjänst)
❑ Samtal och diskussioner med företagsledaren/företagsledarna om den arbetsmodell
för verksamhetsutveckling och verksamhetsstyrning som utvecklats i projektet.
❑ Spaljisten AB (större underleverantör till
IKEA inom möbelindustrin)
❑ Contacta AB (optikerrörelse med ett antal
butiker)
Vi har även mer ingående intervjuat företagsledarna i referensgruppen om deras syn på arbete
med verksamhetsutveckling i deras företag. Dessa
är:
❑ Gudmund Nanneson, SmådalaröGård AB
(hotell- och konferensanläggningar i Stockholmsregionen)
❑ Ingvar Bladh, AB MEAG (medelstort företag inom cementvaruindustrin).
En bearbetad och förkortad version av intervjuerna redovisas före presentationerna av praktikföretagen.
Under projektarbetet har vi studerat fler
företag som bland annat prövat Balanced Scorecard-metodiken. Flera av dessa företag tillhör
kategorin kunskapsintensiva företag.60
❑ Ett eller ett par företagsbesök genomfördes
för att få grundläggande information om
företaget och hur man bedriver sin verksamhetsutveckling och verksamhetsstyrning.
❑ Företagsledarnas medverkan i projektets
seminarier för genomgång och synpunkter
på de tankegångar och modeller som utvecklats i projektarbetet.
Som redovisats i avsnitt 9 består den styrmodell som utvecklats under projektarbetet av sju
steg:
Steg 1 Överväg och formulera en vision.
(”Varför och vad vill vi?”)
Steg 2 Precisera och formulera affärsidén. (”Vad
skall vi göra och hur?”)
Steg 3 Gör en total analys av verksamheten:
❑ Analys av affärsverksamheten inkl
omvärldsanalys
❑ Ekonomisk analys
❑ Sammanfattande analys
Steg 4 Formulera mål dels för affärsverksamheten, dels ekonomiska mål
60
Här finns ett mindre försäkringsbolag, ett IT- företag och en
reklambyrå. Därtill framträdde
revisions- och kunskapsföretaget
Ernst & Young vid ett av våra
seminarium med en presentation
av företagets användning av
Balanced Scorecard-metodiken i
konsultverksamheten samt i sin
interna verksamhetsutveckling.
62
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Steg 5 Ta fram strategier och handlingsprogram
Steg 6 Utarbeta en affärsplan och en ekonomisk
plan – genomför
Steg 7 Följ upp planerna genom affärsrapporter
och ekonomiska rapporter
I varje steg: Kommunicera – informera och
för dialog.
Vid analysen av praktikföretagen har vi
främst inriktat oss på att studera, hur företagen
arbetat med sin verksamhetsutveckling och verksamhetsstyrning. Därtill har vi analyserat i vilken
utsträckning projektmodellens tankegångar och
metoder är tillämpliga på praktikföretagen.
De två intervjuade företagsledarna, Gudmund Nanneson och Ingvar Bladh, har båda lång
erfarenhet som ledare av framgångsrika tillväxtföretag. Gudmund Nanneson är kvar som VD
och delägare i det företag som han startade i
mitten av 1980-talet. Ingvar Bladh har lämnat
VD-rollen och arbetar som styrelseordförande i
familjeföretaget AB MEAG.
Intervjuerna visar vad de inre drivkrafterna,
de verkligt mjuka faktorerna, betytt för företagens utveckling och styrning.
Framträdande drag i båda intervjuerna är
företagsledarnas förmåga att hantera omvärldsrelationer och omvärldsanalys, liksom känslan för
medarbetarna och företagskulturen.
REDOVISNING AV PRAKTIKFÖRETAGEN
Under denna rubrik redovisas de tre praktikföretagen och deras arbete med verksamhetsutveckling och verksamhetsstyrning. I samband med
denna redovisning diskuterar vi, hur projektmodellen skulle kunna tillämpas i företagens analys,
planering och styrning.
Beskrivningarna och kommentarerna om
projektmodellens relevans och värde är kortfattade. Alla modellens steg har inte kommenterats. Vi
har begränsat oss till ett ”modellresonemang”,
eftersom företagen inte format sin strategi enligt
projektmodellen.
Beskrivningarna av företagen inleds med
Blomsterfonden, som är det mest komplexa av praktikföretagen. Företaget är verksamt inom privatvården och har även ett större fastighetsbestånd.
Ledningen genomför en relativt omfattande
verksamhetsstyrning och har börjat tillämpa det
synsätt och de metoder som projektmodellen
förespråkar.
Det andra praktikföretaget, Spaljisten, är underleverantör till IKEA, som är företagets dominerande kund. Relationen till IKEA gör att förtaget har helt andra krav på sin verksamhetsstyrning än Blomsterfonden.
Det tredje företaget, Contacta, har en marknadssituation och en uppbyggnad med olika
driftställen, butiker, som skiljer sig markant från
de två andra företagen. Företaget har nyligen
genomgått en stark expansion, som inneburit
påfrestningar på ekonomin och finansieringen.
SMÅDALARÖGÅRD AB
– GUDMUND NANNESON
Företaget och ledaren
SmådalaröGård AB med dess ledare sedan starten l985, Gudmund Nanneson, är ett bra exempel på vad inre drivkrafter, när de förenas med
förmåga att styra med fokus och balans betyder för
ett företags utveckling och tillväxt.
Kort beskrivning av företaget
SmådalaröGård AB är en koncern som förutom
moderbolaget omfattar de helägda dotterbolagen
FågelbroHus AB och Krusenberg Herrgård AB.
SmådalaröGård och FågelbroHus är belägna i
Stockholms skärgård. Krusenberg Herrgård
ligger vid Mälaren mellan Arlanda och Uppsala.
Huvudmarknaden för koncernen utgörs av
övernattande konferenser med tonvikt vid mindre grupper om 5-25 personer. Man kompletterar
med festarrangemang, sommarturism och veckoslutsturism.
De tre anläggningarna har ungefär samma
hotellrumskapacitet. SmådalaröGård har ca 6o
rum, FågelbroHus, som öppnades l992 har ca 70
rum och Krusenberg Herrgård som förvärvades
2000 har ca 50 rum. Antalet anställda uppgick vid
slutet av 2000 till strax under 80 personer. Samtliga anläggningar hör hemma i den svenska hotelloch konferensmarknadens övre kvalitetsskikt
med en atmosfär och stil som har karaktären av
gustaviansk herrgård.
SmådalaröGård AB ägs sedan starten av
Gudmund Nanneson, tillsammans med två privatpersoner med betydande personlig förmögenhet och stark förankring i den svenska finans-
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
marknaden. De koncentrerar sitt deltagande i
verksamheten till styrelsearbetet. Ordförande i
styrelsen är en advokat med lång erfarenhet av
affärsverksamhet.
Koncernen har efter förvärvet av Krusenberg Herrgård en årsomsättning på runt 70 Mkr.
Verksamheten har under 90-talet haft en mycket
god utveckling med en måttlig årlig tillväxt, men
med lönsamhetssiffror som varit bland de bästa i
branschen. Avkastningen på totalt kapital har
legat på runt l5 procent och avkastningen på eget
kapital på närmare 30 procent. Soliditeten uppgår
till 30 procent, vilket vid beaktande av att man
äger samtliga anläggningar, förstärker bilden av
ett företag med en stark ekonomisk ställning och
utveckling.
Verksamhetsutveckling
och verksamhetsstyrning
Gudmund Nanneson hade redan före etableringen av SmådalaröGård en lång yrkeserfarenhet
inom hotell-, restaurang- och turistbranschen
som innefattar både flera företagsledarroller och
uppgifter som konsult och utbildare. Han var
därför redan från starten mycket medveten om
hur viktigt det är att i verksamhetsstyrningen
förena ekonomisk redovisning med styrning av
de icke-materiella, ”mjuka”, resurserna.
Informationen om företaget visar, att ledning och styrning av verksamheten i huvudsak
sker enligt grundmodellen i projektet. Man följer
visserligen inte modellen ”slaviskt” men alla
stegen finns där i verksamhetsstyrningen.
Vad som i hög grad kännetecknar verksamhetsstyrningen och ledarskapet är omfattningen
och nivån på kommunikationen, både internt med
medarbetarna och externt med kunderna.
I den här presentationen går vi inte närmare
in på de olika delarna i verksamhetsstyrningen
utan fokuserar i stället på ett par områden som
blir särskilt framträdande, när man ser på SmådalaröGårdskoncernens utveckling, nämligen affärsidén och medarbetarna/företagskulturen.
Affärsidén
Affärsidén har utvecklats och förfinats efterhand
som verksamheten byggts upp och har sin grund
i Gudmund Nannesons vision redan vid starten
l985 av SmådalaröGård.
I ett antal intervjuartiklar och reportage
under årens lopp – Gudmund Nanneson är en
välkänd profil inom branschen – har han redogjort för företagets affärsinriktning och företagskultur som tillsammans med tron på småskalighet
och närhet ger grunden för affärsidén.
Affärsidén innebär i korthet, att i samverkan
mellan de tre företagen i koncernen erbjuda en
miljö och en service, som mer än väl motsvarar
de krav på en hotell- och konferensanläggning
som företag och privatpersoner kan ställa för att
uppnå sina målsättningar och önskemål.
Affärsidén bygger i hög grad på att en utgångspunkt i de olika målgruppernas syfte med
vistelsen på någon av anläggningarna. Därefter
omfattar den att få miljö, funktioner och service
att ”samspela” så att företag, organisationer eller
privatpersoner upplever att vistelsen starkt bidragit till att inhämta kunskap, att skapa och förstärka affärsrelationer, åstadkomma sociala effekter
och för privatpersoner att uppleva social samvaro
och rekreation.
Medarbetarna och företagskulturen
För att kunna realisera affärsidén och få totalkonceptet att fungera i praktiken ställs höga krav på
engagemang och förmåga hos både medarbetare
och ledning.
All information som inhämtats om SmådalaröGård AB genom intervjuer med Gudmund
Nanneson, olika tidningsartiklar och andra informationskällor ger samma bild, nämligen att den
troligen viktigaste framgångsfaktorn är företagets
organisation, medarbetarpolicy och ledning i
kombination med den totalmiljö som anläggningarna erbjuder.
Gudmund Nanneson har byggt upp en arbetsorganisation utan gränser mellan de olika
delarna i verksamheten. Företaget har ingen särskild personal för städning, disk, service i receptionen och liknande. Medarbetarna roterar mellan
olika arbetsuppgifter och är delaktiga i beslutsfattandet. Alla medarbetare har full insyn i företagets ekonomi och får löpande rapporterna över
resultaten i verksamheten. På gemensamma möten varje månad behandlas resultatet liksom det
mesta som rör arbetet. Man har också ett bonussystem som omfattar alla anställda.
Så här beskriver Gudmund Nanneson organisationen och förhållandet till kunderna:
”Den stora skillnaden är att det vanliga hotellet
jobbar med många individer medan vi jobbar med grupper. Det vanliga hotellet får en stor del av sina bokningar
63
64
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
elektroniskt utan kontakt med hotellpersonalen. I vårt
fall har vi en individuell kontakt med kunden.
Vi inriktar oss på kundgrupper upp till 20-25
personer. På SmådalaröGård är snittgruppen åtta personer. Vi vill ha en produkt som har litenheten som en
konkurrensfördel. Man skall uppleva närheten.
Min övertygelse har alltid varit, att spetsiga hierarkier med många nivåer tillhör en förgången tid. I en sådan
organisation gör var och en sitt och inget annat. Hos oss
skall i princip alla kunna göra allt. Hos oss har alla
samma status.”
Han fortsätter vidare:
”Hos oss blir man inte specialist utan generalist.
Den merkostnad som det innebär att utbilda mångkunniga medarbetare bedömer vi som försumbar, ställd mot den
service som vi kan ge våra gäster. Det viktigaste är att
kunden känner sig omhändertagen. En förutsättning för
detta är att vi själva är harmoniska och det kan vi bara
vara på arbetsplatsen om vi bryr oss om varandra och
hjälper varandra.”
Arbetsorganisationen på de olika anläggningarna inom företaget är en drivbänk för ständiga
förbättringar enligt Gudmund Nanneson. Den
gränslösa organisationen medför också en stor
flexibilitet och en liten sårbarhet t ex vid längre
ledigheter och sjukdom. Det finns ett fåtal nyckelpersoner som inte med kort varsel kan få ersättare, vice vd och ledningen för kökspersonalen.
Men samtliga arbetsledare har ersättare. Motivet
till det här sättet att arbeta har inte varit en personalkostnadsfråga utan en marknadsfråga. Bakom
motivet ligger ett annat sätt att tänka och agera,
säger Gudmund Nanneson. Bara kökspersonalen
håller sig till sina egna uppgifter. De utför ett
hantverk som kräver en särskild kompetens. Men
för att de inte skall bli en isolerad enhet hjälper
de till att servera ibland.
Lärande organisation
Organisationen av verksamheten i SmådalaröGårdkoncernen kan beskrivas som en ”lärande
kultur”. Enligt Gudmund Nanneson blir företaget självutvecklande, när medarbetarna kommer
på nya saker som inte styrs av påtryckningar från
VD eller den operativa chefen. En viktig del i
medarbetarutvecklingen är att alla måste lära sig
verksamhetens olika delar för att göra ett bra
jobb och så långt som möjligt kunna avvärja
konflikter med kunderna.
Förutom det dagliga lärandet i arbetet finns
en pott avsatt för individuellt lärande. Man har
också ett studiebesökssystem, där medarbetarna
kan besöka olika typer av hotell för att hitta idéer
och tips. Varje år anordnar man en planeringskonferens där samtliga medarbetare deltar.
Gudmund Nanneson konstaterar, att det
ibland kan vara bekvämt att leda företag med den
här typen av organisation. Man måste inte ha en
ständig kontakt med kunderna och behöver inte
lägga sig i allting. Men samtidigt kan den här
typen av ledarskap vara mycket påfrestande.
”Vi i ledningen får aldrig släppa vår huvuduppgift,
att se till att våra medarbetare har det bra, att de har rätt
förutsättningar för sitt jobb, att ständigt coacha, att ständigt vara mentor. Men jag skulle inte klara att leda
företaget på något annat sätt. Och det är effektivt och
lönsamt.”
Framtiden
SmådalaröGård är idag ett mycket stabilt företag.
Men kraven från marknaden och medarbetarna
är så höga att ingen företagsledning som är rädd
om sitt företags framtid kan räkna med att ”framgångsreceptet” består utan ständigt arbete med
förändring och förbättring. Detta är Gudmund
Nanneson mycket medveten om och det är också
ett budskap som han ständigt förmedlar till medarbetarna.
Det bör ligga en betydande potential till
ökad kundservice och produktutveckling, medarbetarengagemang och lönsamhetsförbättring
genom att man börjar mera systematiskt arbeta
enligt projektmodellen.
Verksamhetsorganisationen och företagskulturen inom SmådalaröGård förutsätter emellertid
att detta sker som en process i nära samverkan
mellan ledning och medarbetare.
Gudmund Nanneson som genom referensgruppen kunnat följa arbetet med att utveckla
projektmodellen sammanfattar så här i intervjun:
”Det blir en bra utmaning för både mig och mina medarbetare att utifrån den här modellen vidareutveckla och
skräddarsy ett - eller kanske snarare en hel uppsättning verktyg som passar för vår speciella företagskultur”.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
MEAG
– INGVAR BLADH
Företaget och ledaren
AB MEAG med dess ledare och huvudaktieägare
sedan början av 1970-talet, Ingvar Bladh,
är en god illustration över hur ett familjeföretag
kan utvecklas och växa trots branschförhållanden
som präglas av allt starkare företagskoncentration
och ett fåtal stora aktörer.
Konkurrensmedlet har i första hand varit
produktutveckling inom ett par affärsområden,
trafikledningsmaterial och avloppssystem av
betong, i förening med personlig service och
korta beslutsvägar. Inom dessa båda affärsområden har man kunnat skapa en tätposition.
Företaget är ett bra exempel på vad företagsledarens entreprenörskap i förening med affärsmannaskap betyder för verksamhetsutvecklingen
och härmed för produkt- och marknadsutvecklingen och företagskulturen.
Kort beskrivning av företaget
MEAG är i dag en koncern som förutom moderbolaget AB MEAG omfattar de helägda dotterbolagen MEAG Genevad AB och MEAG VAsystem AB (med flera dotterbolag). Koncernen
har arbetsställen och platskontor på ett 15-tal
orter i Sverige, vilket ger förutsättningar för en
heltäckande försäljning inom landet. Koncernens
huvudkontor ligger i Västerås.
Verksamheten är koncentrerad till de två
affärsområdena mark- och avloppssystem av betong
och trafikledningsmaterial. Dessa två till synes skilda
produktområden förenas av ”basen” i betongrör
och betongfundament.
Av MEAGs informationsmaterial framgår,
att affärsidén är, ”att tillhandahålla marknadens
bästa och bredaste sortiment inom båda affärsområdena”. Verksamheten bygger på en mix av
egen produktion och handel. Verksamhetens
organisation inrymmer alla led – utveckling, tillverkning och försäljning till både återförsäljare
och slutförbrukare.
Dotterbolaget MEAG Genevad AB omsatte
senaste räkenskapsåret ca 90 Mkr och dotterbolaget MEAG VA-system AB ca l35 Mkr. Koncernen har också ett bolag som tillverkar markprodukter i betong för platt- och stenläggning samt
ett bolag som svarar för service och underhåll av
VA-system. Det totala antalet anställda i koncernen uppgick till ca l70 och koncernomsättningen
var ca 240 Mkr. Företaget har en tillfredsställande
soliditet, som kunde bibehållas också under de
”svåra” åren i början av 1990-talet.
Företagskonceptet inom båda affärsområdena bygger på en stark kundfokusering och helhetstänkande. Målsättningen är att MEAG skall vara
en kvalificerad samarbetspartner inom de båda
affärsområdena.
Ingvar Bladh, som är i 65-årsåldern, har nu
lämnat VDskapet och har rollen som arbetande
styrelseordförande. VD-rollen i MEAG Genevad
AB har en av sönerna, medan MEAG VA-system
AB har en anställd VD. Den långsiktiga målsättningen är, att företaget skall kunna fortsätta som
familjeföretag med huvudägandet inom familjen.
Hur ett ägar- och ledarskifte som är ekonomiskt
och organisatoriskt bra för både företaget och
familjen skall utformas är en av de långsiktiga
strategiska frågorna.
Omvärldsrelationer och omvärldsbevakning
Koncernen har under de senaste åren visat, i
jämförelse med andra företag i branschen, tillfredsställande rörelseresultat och resultat efter
finansnetto. Liksom övriga företag inom byggmaterialindustrin drabbades MEAG hårt av l990talets byggkris. Men framför allt beroende på
Ingvar Bladhs goda anseende som företagare och
bra bankförbindelser kunde företaget klara påfrestningarna och gå stärkta ur nedgången. Man
valde att hantera krisen med en offensiv strategi,
som innebar att man genomförde flera företagsförvärv för att konsolidera ställningen som totalleverantör till sina kunder. Strategin visade sig
vara framgångsrik.
Ingvar Bladh var under ett antal år i slutet av
1960-talet och början av 1970-talet VD för utvecklings- och marknadsbolaget Alfa Rör AB,
som ägs av ett antal företag inom betongvaruindustrin. I samband med hans engagemang här
uppstod möjligheten att gå in som delägare i ett
av företagen inom Alfa Rörsfären. Efter några år
som delägare i företaget köpte Ingvar Bladh och
hans familj ut den gamla ägarfamiljen. MEAG
har sedan genom en kombination av organisk
tillväxt och företagsförvärv utvecklats till den
koncern som man utgör i dag. Det kan tilläggas,
att MEAG är en av de stora ägarna i utvecklingsbolaget Alfa Rör.
I intervjun med Ingvar Bladh framhåller han
den stora betydelse för verksamhetsutvecklingen
65
66
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
och verksamhetsstyrningen av MEAG, som hans
tidiga engagemang i ekonomistyrnings- och ledarutbildning för branschföretag inneburit. Under
åren som VD för Alfa Rör var han starkt involverad som lärare och också ”konstruktör” av utbildningsmaterial i framför allt kalkylering och ekonomistyrning för företagare inom främst cementvaruindustrin. ”Det var inte bara det att jag verkligen
skaffade mig erfarenhet i hur man skall räkna, kalkylera
och ekonomiskt styra företag utan jag byggde också upp
ett nätverk av relationer med företagare inom branschen.
Det här nätverket har varit en viktig grund, när vi byggt
ut och utvecklat MEAG, delvis genom företagsförvärv.”
Ingvar Bladh har sedan ”Alfa Rörtiden” haft
ett starkt engagemang i både den egna branschorganisationen och i Svenska Arbetsgivareföreningen. Han har haft ett antal förtroendeuppdrag
inom organisationerna som bl.a. innefattat rollen
som ordförande i SAF:s Småföretagsberedning.
Hösten 2001 lämnar han den här posten i samband med bildandet av Svenskt Näringsliv och
tillkomsten av ett nyskapat organ för småföretagsfrågorna inom organisationen.
Engagemanget i näringsorganisationerna har
enligt Ingvar Bladh, förutom möjligheten att
påverka och driva frågor som är av särskild vikt
för familjeföretagen i industrin - och härmed för
det egna företaget - inneburit en mycket värdefull
källa till omvärldsbevakning och utveckling av
affärsrelationer. Det har också gett kunskap om
och insikt i olika metoder för verksamhetsstyrning och ledningsarbete. Ett exempel härpå är att
Ingvar Bladh på ett tidigt stadium kom i kontakt
med SAF:s materialpaket Se om ditt företag, som
han också utnyttjat inom företaget.
Verksamhetsutveckling
och verksamhetsstyrning
MEAG är i förhållande till sin verksamhetsvolym
en komplex organisation med verksamhetsställen
och kontor i olika delar av landet och ett antal
bolag för olika produktområden och tjänster
inom sitt breda företagskoncept. Detta förstärks
av den starka kundfokuseringen och målsättningen att vara en kvalificerad samarbetspartner i
relationerna med både kunder och leverantörer,
med en hög servicegrad och personlig service.
Härmed blir kraven stora på att ledningen kan
balansera decentralisering av beslutsfattande
inom organisationen med en väl fungerande
central ekonomisk rapportering och styrning.
Man verkar inom en bransch, som är traditionsbunden och präglad av relativt hierarkiska ledningsmönster. Det är också en bransch, där de
fackliga organisationerna har en stark position.
En viktig framgångsfaktor är därför att det finns
en företagskultur, där både medarbetare och
ledare inom olika delar i verksamheten har samma målsättningar och värderingar, när det gäller
företagets verksamhet.
Ingvar Bladh betonar i intervjun hur viktigt
det är att företagsledningen är uppmärksam på
och ständigt arbetar med de ”mjuka” frågorna i
ledningsarbetet. Det gäller att ständigt arbeta
med att hålla affärsidén levande och att vara
mottaglig för impulser från kunderna liksom för
impulser från omvärlden. Ledarskapet måste vara
synligt och kommunikationerna med medarbetarna vara raka och enkla. De korta beslutsvägarna
är ett av företagets viktigaste konkurrensmedel.
Den grundmodell för ledning och styrning
av företag som vi utvecklat inom projektet, menar Ingvar Bladh, tillämpas i stort inom MEAG.
Det finns emellertid anledning att se över de
verktyg som man nu använder i styrningen för att
förstärka både planeringen och uppföljningen.
Här finns det en hel del att komplettera, framför
allt när det gäller att arbeta med andra styrtal än
de icke-ekonomiska.
Visionen och affärsidén
Liksom det stora flertalet familjeföretag är
MEAG starkt präglat av företagsledaren som
person. Ingvar Bladh framhöll i intervjun, att den
starka drivkraften varit den personliga ambitionen att vara företagare. Han har velat ha utrymme för att genomdriva sina idéer om produkter
och servicekoncept och bygga ett företag, som är
både lönsamt och har en företagskultur där personalen känner trygghet och stabilitet. I visionen
ligger också en tro på familjeföretaget som idé.
Målsättningen är, att företaget skall kunna fortsätta i nästa generation med det dominerande
ägandet kvar i familjen.
Ingvar Bladh har varit väl medveten om hur
viktigt det är att på ett tidigt stadium ägna tid och
engagemang åt ägarplaneringen. Han har också
genomfört olika åtgärder för ägarspridningen
inom familjen som underlättar ägarskiftet. Men
ytterligare steg måste tas, innan man har uppnått
en för både familjen och företaget bra uppläggning för framtiden.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Affärsidén – som vi beskrivit tidigare –har
vuxit fram successivt under åren. En faktor som
fått stort genomslag i MEAG:s produktinriktning
och servicekoncept är att Ingvar Bladh på ett
tidigt stadium blev uppmärksam på miljöfrågornas växande betydelse. Han såg här affärsmöjligheter i att anpassa och utveckla produkter och
servicekoncept. Genom engagemanget i utvecklingsbolaget Alfa Rör, fick MEAG tillgång till ett
kvalificerat utvecklingsarbete för att ta fram miljövänliga och säkra produkter, utan att själv behöva stå för alla tunga utvecklingskostnader.
Av stor vikt för företagets utveckling och
uppbyggnad av produktsortimentet har varit
Ingvar Bladhs starka engagemang inom både
branschorganisationen och SAF. Han har härigenom fått idéer och impulser som påverkat både
produktsortimentet och servicekonceptet. Men
kanske ännu viktigare för företaget har varit de
relationer som skapats med andra företagare
inom byggmaterialindustrin. Ur detta nätverk av
relationer har uppstått möjligheter till affärsupplägg och företagsförvärv, som tillfört nya produkter, kompletterat de befintliga och förstärkt försäljningsorganisationen ute i landet.
Medarbetarna och företagskulturen
Bra arbetsmiljö och goda relationer, med både
medarbetare och de fackliga organisationerna
spelar stor roll för att ett medelstort familjeföretag, skall vara attraktivt som arbetsgivare och få
medarbetare som engagerar sig i företagets verksamhet och utveckling. En stark företagskultur
och engagerade medarbetare är ett av de viktigaste medlen i konkurrensen med de stora aktörerna
inom branschen.
I intervjun återkommer Ingvar Bladh flera
gånger till relationerna med medarbetarna och de
fackliga organisationerna. Här har hans mångåriga engagemang inom arbetsgivarorganisationerna
och den erfarenhet som detta gett, varit av stort
värde för hans eget agerande som företagare.
Som exempel nämner han, att företaget aldrig har
haft någon central förhandling. MEAG har en för
branschen mycket låg personalomsättning både
bland arbetarna och på tjänstemannasidan.
Han framhåller också vikten av att satsa på
medarbetarnas vidareutveckling, liksom att medarbetare på ledande roller i företaget får möjlighet att bygga upp externa relationer som har
betydelse för företaget. Som exempel nämner
han att VDn för MEAG VA-system är ordförande i branschorganisationen och att både företagets ekonomichef och den tekniske chefen, är
engagerade i den internationella branschorganisationen.
Framtiden
MEAG har i dag en stark position på marknaden
inom sina affärsområden, bra medarbetare och
en tillfredsställande ekonomi. Den främsta hotbilden för framtiden är enligt Ingvar Bladh internationaliseringen av företagsägandet inom branschen, vilket kan innebära svårigheter för ett
medelstort företag att klara konkurrensen med
ett allt mindre antal stora globala företag.
En stor fråga för företaget är hur man slutligt skall genomföra ledarskiftet i sådana former
att företaget kan fortsätta att utvecklas som familjeföretag.
I avslutningen av intervjun talar vi om familjeföretagen och deras behov av arbete med sin
strategi och att driva ett kontinuerligt förändringsarbete. Ingvar Bladh konstaterar att för de
familjeföretag som vill utvecklas och växa i ett
konkurrensklimat som blir allt hårdare är det ett
livsvillkor, att man ständigt arbetar med strategifrågorna och också bygger upp lämpliga verktyg
för styrningen. Det handlar om att på ett långt
mera systematiskt sätt, än som varit vanligt, arbeta med både de ekonomiska och de icke-ekonomiska faktorerna och styrtalen.
”Vi kommer inom MEAG att ta till oss idéerna
och förslagen i rapporten och driva arbetet med att förstärka vår strategiska process och styrning.”
BLOMSTERFONDEN
Kort beskrivning
Blomsterfonden är en ideell förening, grundad
1921, med en omfattande och diversifierad verksamhet som omfattar fastigheter med äldreboende, sjukhem och hemtjänstverksamhet. Föreningens restaurangverksamhet drivs i ett särskilt dotterbolag, AB Blomstergården. Föreningens kapital har byggts upp genom en kombination av
gåvor och testamentariska förordnanden och
överskott på verksamheten. Föreningens fastigheter finns på olika platser i Stockholmsområdet.
Huvudkontoret ligger i en av anläggningarna,
Svalnäs, Djursholm.
67
68
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Blomsterfonden har en årsomsättning på
runt 150 Mkr. Antalet anställda uppgår till omkring 250. Föreningen är välkonsoliderad med ett
årsöverskott på verksamheten som kan variera
mellan åren, men som hittills tillgodosett föreningens behov av medel för att kombinerat med
gåvor och donationer klara finansieringen av
verksamheten.
Liksom andra verksamheter inom sektorn
vård och omsorg är Blomsterfondens största problem att skapa en så attraktiv arbetsmiljö jämte
belöningssystem, att man kan rekrytera och behålla personal med erforderlig kompetens. Många av
dem som lämnat Blomsterfonden liksom andra
vårdföretag har anställts i bemanningsföretag, där
man erbjudits högre lön och framförallt möjligheter att påverka sina arbetstider.
Föreningen har en väl kvalificerad styrelse
med ledamöter representerande olika organisationer och företag. Ordförande är Karl Erik Åman
(tidigare bl.a. chef för Statsföretag och ICA).
Blomsterfondens VD Sven Erik Peterson, har en
bakgrund från bankvärlden. VD har ett omfattande externt engagemang, som bl. a. omfattar
ordförandeskap för branschorganisationen Hela
och organisationen Föreningen Ideella Rådgivare.
olika verksamhetsgrenarna. Ledningen och styrningen av företaget är decentraliserad till de olika
verksamhetsgrenarna och man arbetar kontinuerligt med att öka personalens engagemang och
involvering också i styrningen av verksamheten.
Företaget har en välskött ekonomiadministration under ledning av en ekonomichef. Den
kvinnliga ekonomichefen, som våren 2001 gick i
pension, har emellertid främst varit inriktad på
den ekonomiska redovisningen och administrationen och har inte arbetat i någon controllerfunktion. Det finns ett klart behov i företaget av
en controllerfunktion med hänsyn både till företagets olika verksamhetsområden, decentraliseringen och ansvarsfördelningen och företagsledningens ambitioner för Blomsterfondens
utveckling. Målsättningen är, att den nytillträdde
ekonomichefen skall i större utsträckning arbeta
med controllerfunktionen.
I det följande går vi igenom hur verksamhetsutvecklingen och verksamhetsstyrningen
fungerar inom Blomsterfonden och vilka metoder som man idag använder. Vi prövar och diskuterar hur modellen ”Se om 2001” skulle kunna
användas i verksamhetsstyrningen av Blomsterfonden.
Verksamhetsutveckling
och verksamhetsstyrning
Företagets VD, som varit ledare av verksamheten
under en följd av år är mycket omvärldsorienterad och har en stark medvetenhet om betydelsen
av att utveckla de ”mjuka” resurserna i företaget.
Som exempel kan nämnas, att företaget har en
genomarbetad kvalitetspolicy, miljöpolicy och
personalpolicy. Företaget har också en särskild
verksamhetsplan som styrelsen tar ställning till.
Även om man inte har någon mera formaliserad omvärldsanalys, så bevakar VD kontinuerligt vad som pågår inom Blomsterfondens verksamhetsområde, försöker bevaka konkurrerande
verksamheter och givetvis ”fånga upp” de förändringar i myndigheternas regelverk, på finansmarknaden osv. som är av särskild vikt för
Blomsterfondens verksamhet. Detta är ett område som kontinuerligt tas upp i Blomsterfondens
AU och dess styrelse.
Företaget arbetar med budgets och prognoser. Rapporteringen är emellertid främst fokuserad på ekonomirapporter och ekonomistyrning.
Man har en nedbrytning av rapporteringen på de
Visionen
Föreningen Blomsterfonden måste ses som en
ganska unik verksamhet som har sina ”rötter” i
grundaren Alma Hedins idé redan 1921, att skapa
anläggningar där äldre människor kan bo tryggt
och bekvämt. Under startåren byggde finansieringen mycket på gåvor och bidrag. Idag har
gåvor och bidrag en förhållandevis mindre betydelse för finansieringen, som huvudsakligen
bygger på att de olika verksamheterna drivs så att
de ger tillräckliga överskott för att klara kapitalbehovet.
Blomsterfonden har inte någon särskilt skriven vision för verksamheten. Föreningens verksamhetsidé kan emellertid uppfattas som en
kombination av vision och affärsidé. En av styrelsens främsta uppgifter är att hålla grundarens
vision och verksamhetsidé vid liv och att fortlöpande anpassa verksamheten till de behov och
värderingar hos äldre människor som råder vid
olika tider. Styrelsen har förhållandevis stor frihet, när man bestämmer verksamhetsidén.
Man måste hela tiden arbeta med förutsättningen att finansieringen av verksamheten och
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
dess tillväxt och utveckling kan till största delen
klaras genom överskott i verksamheten.
Verksamhetsplanen 2001 inleds med följande:
”Vår verksamhetsidé är: Blomsterfonden, det
privata alternativet på ideell grund för äldreboende med service, vård och omsorg utifrån kundens
behov. Äldreboendet, som skänker trygghet,
värdighet och integritet till livets slut”.
Detta kan kompletteras med följande utdrag
ur styrelseordföranden Karl E Åhmans förord till
Blomsterfondens årsredovisning för år 1999:
” Eftersom Blomsterfonden är en ideell
förening skall överskottet till alla delar plöjas ned
i rörelsen. Detta säkrar fortsatt kvalitetshöjning
inom Blomsterfondens samtliga verksamheter.
Blomsterfondens mål är sålunda att med verksamheter präglade av samhällsanpassning, hög
kvalitet, medmänsklighet och lönsamhet utgöra
ett förstahandsval inom äldreboende, äldreomsorg och äldrevård”.
Särskilda kommentarer
Blomsterfondens verksamhetsområde kan bedömas ha en stor potential för tillväxt under de
kommande åren. I VDs förord i Blomsterfondens årsredovisning för 2000 skriver denne bl.a.
”mot bakgrunden av samhällsorganens svårigheter att ”via skattsedeln skapa tillräckliga
resurser för att tillgodose det växande behovet av
äldrevård: Med en försörjningskvot på 38 % - d v
s 38 % av befolkningen skall klara försörjningen
av resterande 62 % - som sjunker till under 20 %
om den nuvarande befolkningsutvecklingen fortsätter fram till 2030-2040, kommer allt mindre
del att kunna finansieras över skattsedeln”.
Blomsterfonden har en 80-årig tradition av
ideellt arbete. Vi kan också konstatera att Alma
Hedins tanke med Blomsterfonden känns lika
aktuell idag som vid starten 1921. Allt talar för att
den ideella verksamhet som Blomsterfonden
representerar kommer att få allt större betydelse”.
För Blomsterfondens styrelse och VD handlar verksamhetsutvecklingen och ledningsarbetet i
hög grad om att styra med fokus och balans.
Behovet av Blomsterfondens tjänster är stort,
men för att kunna växa måste man inte bara
skapa finansiella resurser för att möta kapitalbehovet vid tillväxt utan också skapa en sådan attraktivitet som arbetsgivare, att man kan rekrytera
och behålla kompetent personal. Detta ställer inte
minst stora krav på den externa profileringen av
Blomsterfonden, parallellt med en inre organisation av verksamheten som tillgodoser höga anspråk på de tjänster som man säljer, konkurrenskraftig arbetsmiljö och lönesättning och effektiv
arbets- och ledningsorganisation.
Affärsidén
Som framgår av ovanstående kommentarer har
Blomsterfonden en verksamhetsidé (affärsidé)
som utgår från och är väl förankrad i grundarens
vision för verksamheten.
Verksamhetsidén har i grunden inte förändrats över åren. Den största förändringen är att
man kompletterat serviceutbudet med hemtjänst.
Styrelsen och VD bör överväga, om det
finns ett behov av att se över verksamhetsidén.
Behöver den anpassas och utvidgas för att svara
mot framtidens anspråk på en verksamhet med
Blomsterfondens inriktning? Jämför med citatet
ovan från styrelseordförandens förord. Finns det
nya tjänster som passar in i Blomsterfondens
huvudinriktning och som skulle kunna tillföra ett
mervärde både för kunderna och Blomsterfonden?
Analys av affärsverksamheten inklusive omvärldsanalys och ekonomisk analys
Blomsterfondens diversifierade verksamhet med
ett antal verksamhetsområden och driftställen
ställer stora krav på verksamhetsstyrningen för
att ledningen skall kunna driva verksamheten så
att man både lever upp till verksamhetsidén och
uppnår en lönsamhet som tillgodoser behovet av
medel för finansiering av verksamheten.
Verksamhetens inriktning mot vård och
omsorg inom ramen för verksamhetsidén ställer
också höga anspråk på kvalitet och individuell
anpassning för att ge trygghet och integritet åt de
boende. Verksamheten måste vidare drivas så att
man uppnår en god acceptans från samhället och
Socialstyrelsens föreskrifter om kvalitetssäkring
tillgodoses.
Detta innebär, att behovet av både ”hårda
och mjuka” styrtal är större än i flertalet företag.
När vi jämför Blomsterfondens verksamhetsstyrning med grundmodellen i projektet (se
kapitel 9) konstaterar vi, att företagsledningen i
väsentlig grad arbetat enligt modellens huvudprinciper. Vad som avviker är, att man inte i styr-
69
70
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
ningen med utgångspunkt från fokus på centrala
områden formulerat styrtal för affärsverksamheten och, att man endast i begränsad utsträckning
arbetat med ekonomiska nyckeltal för analysen
och formuleringen av ekonomiska mål. Anledningen kan vara att Blomsterfonden hittills inte
haft en controllerfunktion, som kunnat ge VD
och hans ledningsgrupp stöd i arbetet med både
de ”mjuka” faktorerna i affärsverksamheten och
den ekonomiska analysen.
Analys av affärsverksamheten
VD har sedan någon tid varit uppmärksam på
behovet av att få fram metoder och verktyg som
kan förstärka verksamhetsstyrningen. I årsredovisningen för 2000 kommenteras decentraliseringsprocessen inom Blomsterfondens organisation. Den interna redovisningen har omlagts för
direkt anknytning till de olika driftställena. Bokföringen sker i föreningens datornät med en
centralt placerad dataenhet. Man arbetar nu för
att ta fram mera förfinade rapporter. Som ett led
i detta har man anlitat externa konsulter för en
provverksamhet med Balanced Scorecard vid en
av anläggningarna – driftsställe i organisationen.
I Blomsterfondens strategi, som fastställdes
av styrelsen 1999 betonas, att målet är att driva
den samlade verksamheten med sådan effektivitet och produktivitet att resultatet efter gemensamma kostnader och kostnader för huvudkontoret ger utrymme för konsolidering och expansion. Här preciseras soliditetsmålet till 20 % inom
en femårsperiod.
I strategin behandlas dels de kvalitetskrav
som ställs på verksamheten, dels de resurser som
man förfogar över för att kunna realisera målsättningen. Kvalitetskraven behandlas i ett antal
policydokument och riktlinjer. Generell policy för
Blomsterfondens verksamhet:
* Etik- och sekretessregler
* Riktlinjer för hälso- och sjukvårdsinsatser
(förhållandevis detaljerade)
* Riktlinjer för säkerhetsarbetet
* Miljöpolicy
* Arbetsmiljöpolicy
* Personalpolicy
* Jämställdhetsplan
* Alkohol- och drogpolicy
* Lönekriterier
* Kvalitetsprogram
* Policy- och riktlinjer för IT i Blomsterfondens verksamhet.
Blomsterfondens VD tillsammans med ledningsgruppen utarbetar årligen en verksamhetsplan, som fastställs av styrelsen. Verksamhetsplanen för 2001 (som utgår från verksamhetsidén)
inleds med ett scenario om samhällsekonomins
utveckling och utvecklingstendenserna inom
Blomsterfondens verksamhetsområden (omvärldsanalys). Härefter kommenterar man framgångsfaktorerna för att sedan gå igenom de olika
verksamhetsområdena. För varje verksamhetsområde ställs upp målsättningar. Dessa är för
några områden uttryckta i ekonomiska mål samt
verbalt uttryckta mål. Inom andra områden har
man stannat vid icke kvantitativa mål.
Särskilda kommentarer
Verksamhetsplanen är i sin uppläggning och
skrivning sådan, att den kombinerar analys, målformulering och strategi. De olika stegen hålls
inte direkt isär men skrivningen följer ändå en
sådan logik, att den bör ha gett ett bra underlag
för styrelsens analys och ställningstagande.
Vad man kunde önska är en högre grad av
precisering av målen så att de underlättar genomförandet och uppföljningen. Detta kräver emellertid att man arbetar med fokusområden och
styrtal på det sätt som den i kap 9 presenterade
modellen behandlar. Blomsterfondens verksamhet är uppdelad på dels olika driftställen, dels
olika verksamhetsområden såsom hemtjänsten
och restaurangverksamheten (som drivs i ett
särskilt dotterbolag). Varje driftställe respektive
verksamhetsområde har en chef med resultatansvar.
Om man i verksamhetsstyrningen skall arbeta med styrtal (ekonomiska styrtal och styrtal för
”affären”) måste man därför göra detta dels på
central nivå dvs. för hela verksamheten, dels på
decentraliserad nivå, dvs. för varje driftställe
respektive verksamhetsområde. Vårt förslag nedan utgår från den centrala nivån men samma
modell kan tillämpas på decentraliserad nivå. Vi
utgår i förslaget från projektmodellen.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Ekonomisk analys
Den ekonomiska analysen måste baseras på
Blomsterfondens ekonomiska rapporter, som
består av periodiska rapporter, centralt och för de
olika resultatområdena, samt rapportering över
kassaflödet i verksamheten. Man arbetar med
budgets och budgetjämförelser. På årsbasis upprättas den externa rapporten, årsredovisningen.
Denna innehåller en relativt fyllig förvaltningsberättelse som ger kommentarer om utvecklingen
inom de olika verksamhetsgrenarna och hur man
”levt upp” till sina policies och riktlinjer.
När man arbetar med ekonomiska nyckeltal
är det, som vi tidigare talat om, lämpligt att använda BAS Nyckeltal. Som alla erfarenheter visar,
är det mest effektivt att arbeta med ett begränsat
antal nyckeltal, som man bedömer är de viktigaste för analysen och styrningen.
Vid en genomgång av Blomsterfondens
situation och behov har vi kommit fram till att
följande nyckeltal bör vara de lämpligaste för att
tillgodose behovet av både analys- och styrtal.
! Finansiellt netto i procent av eget kapital
- Här handlar bedömningen inte minst om
hur stor del av årets nettoresultat som hänför
sig till ”finansieringsverksamheten”.
Tillväxt
! Kassaflödet i Blomsterfondens verksamhet
är viktigt för att man skall kunna klara finansieringen och bibehålla en god finansiell
balans. Blomsterfonden har betydande avskrivningar varje år, i storleksordningen 4-5
miljoner kronor. När man bortser från den
”engångshändelse”, som återbetalning av
SPP-medel utgör, kan man konstatera, att
Blomsterfondens kassaflöde från rörelsen
tillsammans med det finansiella nettot sjönk
under 2000 från ca 12 % på omsättningen till
ca 7 %. Om problemen med den höga personalomsättningen inte kan bemästras utan
man måste fortsätta att anlita bemanningsföretag i stor utsträckning, och utan särskild
kompensation från kunderna, innebär det
kraftigt försämrade kassaflödet en svår belastning för verksamheten och minskar utrymmet för investeringar.
! Intäktsökning i procent av omsättningen
Kapitalstruktur
- Här är det viktigt med en nedbrytning på
olika verksamhetsområden och driftställen.
Rörelsekapital (i procent av omsättningen)
-
Resultatstruktur
! Rörelsemarginalen (dvs. rörelseresultat före
finansnetto i procent av omsättningen)
- En nedbrytning på olika verksamhetsområden och driftställen bör göras. Skillnaden
är betydande mellan de olika områdena beträffande kraven för att verksamheten skall
kunna bedömas ha en effektiv drift. Som
jämförelse kan nämnas, att Blomsterfonden i
verksamhetsplanen ställer som mål 6 % av
omsättningen för restaurangverksamheten
men bara 3 % för hemtjänsten.
! Eget kapitals avkastning
- Denna beräknas som nettoresultatet (årets
resultat) i % av det egna kapitalet; Blomsterfonden har givetvis som ideell förening
ingen utdelning, men avkastningen på det
egna kapitalet måste ligga på en viss nivå för
att man skall klara soliditetskravet.
Rörelsekapitalet i Blomsterfondens totala
verksamhet ligger på 17-18 %. Detta är ett
mått som det är viktigt att hålla kontroll över
för de olika verksamhetsgrenarna.
Likviditet
-
Blomsterfonden har en stark likviditet, med
betydande medel placerade i värdepapper.
Härtill kommer en outnyttjad checkräkningskredit med en limit på 10 miljoner kronor.
Soliditet
-
Som angetts ovan ligger i strategin att uppnå
en soliditet på lägst 20 %. Soliditeten uppgick vid årsbokslutet för år 2000 till ca 17 %.
För att uppnå målet 20 % krävs ett årsresultat på endast runt 2 miljoner kronor, varför
soliditetsmålet bör vara uppnått redan 2001.
Effektivitet
Effektivitetsmått som varulagrets omsättningshastighet och kundfordringars betalningstakt är
av mindre vikt för att mäta effektiviteten i
Blomsterfondens verksamhet än i mera renodla-
71
72
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
de affärsföretag. För Blomsterfonden är det
framförallt viktigt att få fram mått som ”fångar
in” effektiviteten och kvaliteten i verksamhetsprocessen inom de olika verksamhetsgrenarna.
Särskilda kommentarer
Verksamhetsåret 2000 var ett resultatmässigt
svårt år för Blomsterfonden. Som anges i förvaltningsberättelsen hade framför allt sjukhemsverksamheten haft allvarliga lönsamhetsproblem på
grund av en kraftig personalomsättning och påtaglig löneglidning. För att klara kvalitetskraven
tvingades man att anlita bemanningsföretag i stor
omfattning.
Merkostnaden för att utnyttja bemanningsföretagen uppgick till närmare 5 Mkr utan att man
kunde få kompensation från de kommunala beställarna. Själva rörelsen gick därför med en förlust före avskrivningar , som avviker med i runt
tal 5 miljoner kronor i jämförelse med tidigare år
– som genomgående visat positiva resultat.
Stor betydelse för Blomsterfondens nettoresultat är att man varje år har ett betydande finansiellt netto (i storleksordningen 4 miljoner kronor), som till en del består av avkastningen från
Blomsterfondens fondförvaltning (skapad på
basis av gåvor och bidrag) samt medlemsavgifter
och gåvor, vilka normalt ligger i storleksordningen 2-3 miljoner kronor.
Liksom ett stort antal andra företag kunde
Blomsterfonden för år 2000 redovisa ett stort
bidrag till resultatet genom återbetalning av SPPmedel, närmare 15 miljoner kronor. Nettoresultatet på verksamheten blev därför, trots förlusterna
i sjukhemsverksamheten, avsevärt mycket högre
än normalt.
61
Vi kan här nämna analysföretaget MM-Partner, som tar fram
nyckeltalsanalyser, baserade på
mycket aktuella siffror.
Jämförelser med andra företag
De ekonomiska nyckeltal som man bestämmer
sig för att arbeta med inom Blomsterfonden bör
helst kunna jämföras med andra företag och
verksamheter inom branschen.
Eftersom Blomsterfonden driver en i hög
grad diversifierad verksamhet är det emellertid
svårt att finna företag som man kan på ett meningsfullt sätt jämföra sig med, när det gäller den
totala verksamheten. Däremot bör man lättare
kunna jämföra enskilda verksamhetsgrenar med
andra företag. Material för jämförelse bör man
kunna hämta från SCB:s branschstatistik och
nyckeltalsanalyser från analysföretag61 .
Företagsprofil
-sammanfattande analys
Vi har i den här beskrivningen av Blomsterfonden inte upprättat någon sammanfattning i form
av en företagsprofil. Skälet är att analysen av de
olika områdena inom affärsverksamheten kräver,
att man gör en bedömning av situationen och gör
en gradering inom de olika områdena. En sådan
bedömning/gradering bör göras inom företaget
– av företagsledningen och medarbetarna.
Styrmodell/styrtal
I Blomsterfondens verksamhetsplan 2001 behandlas en del av de frågor som tas upp i projektmodellen. Verksamhetsplanen innehåller också
ansatser till att formulera ”icke-ekonomiska” mål
(och analysmått). Vidare ingår här en koncentrerad omvärldsanalys (i planen benämnd scenario
2001).
I verksamhetsplanen lyfts fram vad man
bedömer som framgångsfaktorer för Blomsterfonden. En nyckelfråga för framtiden är personalen och organisationen av verksamheten. Det
gäller att skapa dels en bra arbetsmiljö, dels ett
belöningssystem som både vad gäller ersättningsnivån och formen gör Blomsterfonden till en
attraktiv arbetsgivare.
Vid genomgången och beskrivningen av
Blomsterfonden har vi valt att inte följa de olika
stegen i modellen ”Se om 2001” utan har koncentrerat oss på att ta fram en styrmodell för
Blomsterfonden med förslag på styrtal för varje
fokuserat område enligt modellen.
Om Blomsterfondens företagsledning skulle
välja att för kommande år arbeta med den föreslagna modellen och ta fram styrtal enligt modellen bör man använda styrtalen också vid analysen.
Med utgångspunkt från projektmodellen
föreslås, att nedanstående områden sätts i fokus
vid både analysen och styrningen. Den skisserade
modellen tillämpas både för Blomsterfondens
totala verksamhet och de olika driftställena.
Kritiska framgångsfaktorer liksom analysmått skall givetvis uppfattas som exempel. Urvalet av faktorer liksom mått ”växer fram” inom
företaget efter hand som man arbetar med modellen. Det måste i praktiken bli litet av en ”trial
and error-process”, som ständigt pågår och där
valet av områden, framgångsfaktorer och styrtal
(mått) bl.a. beror på hur Blomsterfondens marknad utvecklas.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Styrtal för Blomsterfonden
Ekonomin
Mål år ——
Utfall år ——
Här användes ekonomiska
nyckeltal enligt den ekonomiska analysen ovan
Affärsverksamheten
Område
Marknad/Kunder
Marknad
Kritiska framgångsfaktorer
Styrtal
* Profileringen på marknaden
Måttbaserade på: Enkäter/
intervjuundersökningar.
Analyser och intervjuer.
Kunder
* Inriktningen på kundkategorier
för äldreboende
* Lyhördhet för marknadens
efterfrågan
* Servicegrad
Produkter
* Relationer (inom och
utom företaget)
* Kundvalssystem
* Mångfald i tjänsteutbudet
* Personlig service
* Kvalitet
- Fastigheterna/boendet
- Servicenivån
Processer
Verksamhetsprocesser
* Fastighetsskötsel
* Sjukhemsverksamheten
- Beläggning
- Kvalitet
* Hemtjänsten
* Restaurangverksamheten
Medarbetare
* Effektivitet
*Attraktivitet som arbetsgivare
* Kompetens
* Åldersstruktur
* Företagsklimat
Enkäter, intervjuundersökningar och analyser
Möten och kontakter
per brev, mail etc.
Intervjuer och kontakter.
Intervjuer och kontakter.
Klagomål/positiva
uttalanden
Intervjuer hos kunder
och personal
Omdömen från boende
och beställare.
Underhållskostnaderna
(jämförelsesiffror).
Intervjuer med boende.
Beläggningsprocent, anmälningar och klagomål.
Enkätundersökningar.
Debiterbar tid, kvalitetsomdömen, orderingång.
Pris-/kostnadsjämförelser,
kvalitetsomdömen.
Arbetskraftskostnad i procent av omsättningen för
olika verksamhetsområden.
Personalomsättning
Utbildningskostnader (%).
Utbildning och kurser
Utbildningsnivåer
Indelning i åldersgrupper
Intervjuer
73
74
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Utveckling/förnyelse
Nyheter och förbättringar
av befintliga tjänster
Investeringar i nya boendeformer och tjänster.
Orderutveckling för nya
tjänster.
Intervjuer bland personalen
(attityd och förmåga till
förnyelse och förändringar).
Marknadsundersökning
(uppfattas Blomsterfonden
som förnyelse- och utvecklingsorienterad)?
Organisation och ledning
Företagsledningens omvärldsbevakning
Engagemang utanför företaget av VD och personal
”Input” från styrelsen
Verksamhetsstyrning
Rapportinnehåll och rapportfrekvens
IT-kapacitet.
IT-kapacitet/anställd.
Kommunikation med medarbetarna.
Lönsamhetsuppföljning.
Kvalitetskontroll
Kvalitetspolicy - uppföljning.
Miljö
Miljöåtaganden/kostnader.
Kommentarer
Många av de föreslagna styrtalen kommer inte att
vara möjligt att uttrycka i preciserade mått. Här
får man nöja sig med att använda helt verbala
beskrivningar.
Det bör också understrykas att styrtalen
ovan skall uppfattas som något av en meny. Som
vi tidigare framhållit bör man för varje område
arbeta med några få styrtal. Urvalet av styrtal
måste diskuteras inom företaget tills man kommer fram till styrtal som både ledningen och
medarbetarna upplever som rimliga och meningsfulla för styrningen och uppföljningen.
Kvaliteten i analysen och planeringen ökar
om man jämför utvecklingen inom de olika områdena med föregående års mål och prognoser.
Har det ägt rum en förbättring? Hur bra är precisionen i målsättningar och prognoser? Vid rapporteringen ger IT-tekniken goda möjligheter till
pedagogisk illustration genom olika grafiska
former.
Blomsterfonden har en förhållandevis långt
driven decentralisering av verksamheten med
fördelning av ansvar och befogenheter på olika
”nivåer” inom organisationen. Genom att börja
arbeta med både ekonomiska och icke-ekonomiska styrtal, förbättra rapporteringen och ge den
nya ekonomichefen större utrymme för controlleruppgifterna bör kvaliteten i verksamhetsstyrningen kunna avsevärt förbättras.
Affärsplan och ekonomisk plan
– verksamhetsplan
Blomsterfonden arbetar sedan länge med rutinen
att årligen ta fram en verksamhetsplan. Denna
består av en affärsplan och en ekonomisk plan och
innefattar också en kritisk prövning av affärsidén.
Detta arbetssätt, som fungerat väl både i
förhållande till styrelsen/ledningen och medarbetare som har ansvar för olika driftsställen, bör
bibehållas. Förändringen skulle framför allt kunna bli att man i en annan utsträckning än tidigare
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
arbetar med styrtal, både ekonomiska och styrtal
för ”affären”.
En sådan förändring som måste få genomslag i rapporteringen och i controllerfunktionens
och ledningens uppföljning av verksamheten för
att kunna ge en bättre plattform för kommunikationen – dialogen med medarbetarna.
SPALJISTEN AB
Kort beskrivning
Spaljisten AB, med kontor och produktionsanläggningar i Åseda, ägs av makarna Rolf och
Anita Malmquist (50 % vardera). Företaget startades av makarna 1975. I början på 80-talet satsade företaget på sin första färdigutvecklade produkt till IKEA, den rutmönstrade skåpdörren
Fasett. Denna produkt blev inkörsporten till ett
allt mer fördjupat samarbete med IKEA. Man
satsade på ”de stora seriernas ekonomi” och har
successivt specialiserat sig på att producera folierade/laminerade möbler och inredningskomponenter. IKEA är idag den helt dominerande kunden med ca 90 % av omsättningen. Ett tiotal
kunder inom främst trähusindustrin svarar för
resterande 10 procent.
Företaget har under de senaste åren haft en
mycket stark tillväxt och omsatte år 2000 runt
200 Mkr. Prognosen för de närmaste två åren är
20 % årlig tillväxt. Företaget har strax under 100
anställda. Företagets lönsamhet är mycket god
och man har kunnat bygga upp en stark soliditet
trots expansionen.
Framgången har uppnåtts främst genom
stora investeringar i både maskinpark och anläggningar (egen fastighet i Åseda och även produktionsanläggning i Ruda), parallellt med långt
driven effektivisering av produktionen och leveranserna. Samtidigt har företaget drivit en kontinuerlig produktutveckling och satsat på ett omfattande kvalitetsarbete. Företaget har en välskött
ekonomiadministration med en kvalificerad ekonomichef.
Företaget har främst genom Anita Malmquist varit mycket ”synligt” både lokalt och på
”riksplanet”. Anita Malmquist har långa tider
varit en aktiv lokal politiker i Åseda (makarnas
bostadsort) och varit starkt engagerad i Industriförbundets Småindustriberedning. Hon har ingått
i Industriförbundets styrelse och i dess AU fram
till bildandet av Svenskt Näringsliv.
Rollfördelningen mellan de båda ägarna är
den, att Rolf Malmquist är VD och Anita Malmquist är styrelseordförande. Man har inga externa
ledamöter i styrelsen och styrelsearbetet har varit
mera av en formalitet. Anita Malmquist var under
många år produktionsansvarig inom företaget,
men har nu släppt det ansvaret till en särskild
produktionschef.
Verksamhetsutveckling
och verksamhetsstyrning
Företagets verksamhet präglas givetvis starkt av
huvudinriktningen som stor underleverantör till
IKEA. En förutsättning för att man skall kunna
vara kvar i positionen som en stor och gynnad
underleverantör till IKEA är förutom produktkvalitet, leveranskapacitet och hög servicegrad,
att man anpassar sig till IKEA:s tillväxt. Som en
konsekvens härav räknar företaget med en årlig
tillväxt på 20 %.
Företaget gör årliga budgets och försäljningsprognoser, men har ingen mera formaliserad planering på längre sikt. Tyngdpunkten
ligger mera vid ekonomistyrning än verksamhetsstyrning. Makarnas styrning av verksamheten
utövas i stor utsträckning genom att man ”är
ständigt närvarande” och kan lösa problem, när
de uppstår och ta snabba beslut.
I företagspolicyn ligger att vara mycket
”mån” om de anställda. Lönenivån ligger högre
än genomsnittet på orten och härutöver har man
ett vinstdelningssystem som omfattar alla anställda. Verksamhetskulturen måste anses vara stark,
vilket manifesteras genom en låg personalomsättning och att företaget är attraktivt som arbetsgivare.
Företaget har hittills inte arbetat med ”mjuka” styrtal av typ Balanced Scorecard. Eftersom
både ägarna och ekonomichefen är omvärldsorienterade och aktiva utanför företaget är man
givetvis uppmärksamma på nya metoder och
verktyg för företagsstyrning. I samband med
planering för generationsskifte/ägarskifte (makarna är 60 år), har frågan om förändringar (förbättringar) av verksamhetsutvecklingen och verksamhetsstyrningen diskuterats.
Vi beskriver i det följande ”steg för steg” hur
modellen ”Se om 2001” skulle kunna tillämpas
på Spaljisten.
75
76
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Visionen
Ägarna har aldrig formulerat någon vision, dvs.
det övergripande målet för verksamheten och vad
man vill med företaget. När man studerar företaget närmare och samtalar med ägarna finner man
emellertid, att de redan för ett antal år sedan i
praktiken lagt fast sin vision för företaget. Ägarna
beslutade då att helhjärtat satsa på att bli en stark
underleverantör till IKEA med huvudinriktning
mot produktion och försäljning av folierade/
laminerade möbler och inredningskomponenter.
Detta beslut innebar i praktiken, att andra
kunder har kommit att spela en helt marginell roll
och att man måste skapa resurser både vad gäller
produktionsanläggningar och personal så att man
kan växa i takt med IKEA:s tillväxt. Man måste
också fortlöpande anpassa sin produktutveckling
till IKEA:s önskemål. IKEA svarar idag för mer
än 90 % av företagets omsättning.
Särskilda kommentarer
Den helhjärtade satsningen på att vara en stor
underleverantör till IKEA har varit framgångsrik
inte minst ekonomiskt. Företaget har under de
senaste åren haft en tillväxttakt på mer än 20 %
och resultatet har utvecklats i samma takt. Företaget har i stort sett kunnat självfinansiera sin expansion.
Vad ägarna däremot inte tänkte igenom när
man tog beslutet att satsa på IKEA som helt
dominerande kund var den framtida situationen som
ägare. Vilken vision har man som ägare av företaget? Vilken betydelse har det vid ett framtida
ägarskifte/överlåtelse, att IKEA är den helt dominerande kunden? Är det långsiktiga målet, att
företaget skall vara kvar som familjeföretag med
ägandet inom familjen? Hur skall en del av de
betydande förmögenhetsvärden som byggts upp i
företaget överföras till makarnas barn (tre barn)
och i så fall i vilka former?
I visionen, den övergripande målsättningen,
borde ha ingått ett ställningstagande om det långsiktiga ägandet. Vid en särskild konsultutredning av
företaget hösten 2000 visade det sig, att makarna
som ägde 50 % vardera av aktierna inte överfört
någon del av aktierna i företaget på makarnas
barn. Vid en framtida överlåtelse av företaget
skulle detta innebära, att man tappade betydande
belopp i skatt i jämförelse med om en del av
aktierna långt tidigare överförts på barnen. I
konsultutredningen föreslogs, att makarna Malm-
quist skulle genomföra förändringar i ägandet så
att barnen blir meddelägare i företaget.
Inget av makarnas barn är intresserat av att
gå in i ledningen för företaget. Företaget har inte
heller ledande medarbetare eller grupper av medarbetare som har förmåga och vilja att ta över
Rolfs och Anitas aktier i företaget. Detta kan
innebära att ett ägarskifte på sikt måste ske i form
av en överlåtelse till intressenter utanför familjekretsen.
Ett framtida ägaralternativ är att företaget,
när makarna Malmquist lämnar den aktiva ledningen, blir kvar inom familjen med makarna och
barnen som ägare och med en anställd företagsledare. En sådan långsiktig ägarpolicy innebär krav
på en genomarbetad ägarstrategi och utbildning
av barnen i ägarrollen.
I samtal med ägarna har under projektarbetet ingående diskuterats hur en vision, övergripande målsättning, som innefattar ägarrollen bör
formuleras för Spaljisten. Vid samtalen om ägarnas syn på framtiden för företaget och det framtida ägandet visade det sig, att makarna Malmquist
har starka värderingar i fråga om hur företaget skall
drivas och utvecklas i framtiden. Dessa värderingar omfattar framförallt omsorgen om personalen i företaget. Under de år som makarna
Malmquist byggt upp företaget har en viktig
faktor varit, att ha en personalpolicy som ger en
stark företagskultur med en ”Spaljistenanda”. De
värden som ligger i denna företagskultur känner
man mycket starkt för att de inte får spolieras,
om en överlåtelse till intressenter utanför familjekretsen skulle bli nödvändig. Man menar också,
att denna företagskultur är en viktig del i de relationer som företaget har med IKEA.
En vision för Spaljisten skulle kunna formuleras på följande sätt:
”Spaljisten skall vara producent och leverantör av möbler och inredningskomponenter med
som huvudkund IKEA. Vi skall bedriva verksamheten med så höga kvalitetsmål för produktion,
produktutveckling, kundservice, kompetensutveckling och personalpolitik, att vi klassas som en
av IKEA:s ledande leverantörer inom vårt
produktsegment. Vår lönsamhet skall vara så hög,
att vi kan självfinansiera vår tillväxt och bibehålla
en så god soliditet, att framtiden som självständigt familjeföretag säkras”.
En förutsättning för en sådan formulering av
visionen är emellertid, att makarna har tagit ställ-
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
ning till om företaget också i framtiden skall
drivas som familjeföretag, d.v.s. familjen skall ha
ett dominerande ägarinflytande.
Affärsidén
Spaljistens affärsidé är väl förankrad i företagets
vision enligt ovan. I affärsidén med dess nuvarande utformning ligger emellertid en precisering av
produktinriktningen.
Affärsidén kan uttryckas så här:
”Spaljisten skall vara producent och leverantör av folierade/laminerade möbler och inredningskomponenter med som huvudkund IKEA.
För att kunna vara en betydande och ”gynnad”
underleverantör till IKEA skall vi bedriva vår
verksamhet så att vi kan med betydande säkerhetsmarginal möta IKEA:s krav på produktionsoch leveranskapacitet, produktkvalitet och produktutveckling och service”.
Analys av affärsverksamheten inklusive omvärldsanalys och ekonomisk analys
Analys och bedömning av Spaljistens verksamhetsprocesser och resurser kan sägas vara en
del av företagsledningens ”vardag”. Man måste i
praktiken ständigt kritiskt överväga om verksamheten bedrivs så att man kan möta IKEA:s krav
ifråga om leveranskapacitet, priser och kvalitet.
Vad som är erforderlig kvalitet i ett företags
verksamhetsstyrning kan inte bedömas efter
någon ”objektiv värdeskala”. Avgörande måste
vara att verksamhetsstyrningen leder till att företaget utvecklas i enlighet med de ekonomiska och
icke-ekonomiska mål, som ägare och företagsledning ställer upp för att företaget skall utvecklas
mot ett långsiktigt högt företagsvärde, med bibehållen god finansiell balans.
Med de här utgångspunkterna har man knappast anledning att vara kritisk mot Spaljistens
verksamhetsstyrning hittills.
Vi menar dock att företagsledningen bör
överväga om inte styrningen skulle kunna förstärkas genom att arbeta enligt projektmodellen.
Detta skulle innebära, att företagsledningen i
samspel med ledningsgruppen minst en gång om
året gör en analys av verksamheten. Denna används sedan som underlag för att ställa upp mål,
upprätta handlingsprogram samt göra upp en
affärsplan och ekonomisk plan för det kommande året (ev. för några år framöver). I en sådan
analys- och planeringsprocess blir det naturligt,
att involvera medarbetarna i företaget på ett
annat sätt än som ägt rum hittills.
Den största svårigheten vid planeringen är
att få underlag för att bedöma IKEA:s tillväxt
och efterfrågan inom Spaljistens produktsortiment. Företaget måste ha kapacitet och beredskap för att kunna möta IKEA:s upphandling,
som ofta innebär korta tidsmarginaler för leverantörerna. En ”gynnad” underleverantör måste
därför ha vad vi vill kalla för ”disciplinerad flexibilitet”. I den ligger att företagsledningen framförallt måste vara lyhörd för IKEA:s situation och
planer och våga ta risker när det gäller investeringar i produktionskapacitet och produktutveckling.
Ekonomisk analys
För Spaljisten är det lämpligast att börja analysen
av verksamheten med den ekonomiska analysen
och sedan göra analysen av affärsverksamheten.
Den ekonomiska analysen utgår givetvis från
företagets ekonomiska rapporter, som består av
resultatrapporter, balansrapporter och rapporter
över företagets kassaflöde. Analysen underlättas
om man använder BAS Nyckeltal.
Erfarenheterna visar, att det är effektivare att
använda ett begränsat antal nyckeltal, som kan
bedömas vara de mest relevanta, än att ”överlasta” analysen med ett större antal nyckeltal som
ledningen inte orkar följa upp.
Företaget har hittills inte använt ekonomiska
nyckeltal vid analysen och planeringen. De ekonomiska målen har inte heller formulerats i ekonomiska ”nyckeltal”. Följande nyckeltal är lämpliga att använda för analysen (liksom målformuleringen).
Tillväxt
• Försäljningsökning i procent av omsättningen
- Nedbrytning på olika produktområden.
Resultatstruktur
• Rörelsemarginal
- Nedbrytning på olika produktområden.
•
Totalt kapitals avkastning
•
Eget kapitals avkastning
Kapitalstruktur
• Rörelsekapital i procent av omsättningen
•
Likviditet
•
Soliditet
77
78
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Effektivitet
• Varulagrets omsättningshastighet
•
Kundfordringars betalningstakt
Det är ett värde i att kunna jämföra med
andra företag inom branschen för att kunna utvärdera den egna utvecklingen. I Spaljistens fall
är särskilt jämförelsen med andra underleverantörsföretag till IKEA av särskilt värde. Eftersom
konkurrensen inom Spaljistens produktsegment
främst finns utanför Sverige kan det dock vara
svårigheter att få fram underlag för jämförelser.
Analys av affärsverksamheten
I Spaljistens fall blir analysen av affärsverksamheten beroende på IKEA:s dominans som kund
betydligt mindre komplex och omfattande än hos
företag med en annan kundstruktur och mark”Styrmodell”/styrtal
Ekonomin
nad. Vi har i den inledande beskrivningen av
Spaljisten redan berört ett antal av de faktorer
som är av särskild vikt vid analysen av affärsverksamheten och planeringen av verksamheten.
Vid analysen måste man använda samma
begrepp och beakta samma framgångsfaktorer
som senare vid planeringen. Det måste finnas en
överensstämmelse med de styrtal som man använder för planeringen och styrningen av verksamheten.
Vi går inte närmare in på den fortsatta analysprocessen utan övergår direkt till ett förslag till
”styrmodell” för Spaljisten (tabellen nedan).
Kommentarer
Vissa av de föreslagna styrtalen kommer inte att
kunna uttryckas i preciserade mått. Här får man
nöja sig med att använda verbala beskrivningar.
När man genomför analysen är det ofta en
fördel om man jämför med utvecklingen inom
Mål år ——
Utfall år ——
Kritiska framgångsfaktorer3
Styrtal
Här användes ekonomiska
nyckeltal enligt den ekonomiska analysen ovan
Affärsverksamheten
Område
Marknad/kunder
Marknad
Kunder
Marknaden för IKEA inom
Spaljistens produktsegment
Servicegrad
Relationer
Produkter
Processer
Verksamhetsprocesser
Medarbetare
Kvalitet
Kritiska framgångsfaktorer
liksom styrtal skall endast ses
som exempel.
Uttalanden från IKEA:s
personal
Möten och kontakter per
brev, mail, telefon med
inköpsansvariga på IKEA
Reklamationer
Ökning order
Produktionskapacitet
Maskinernas ålder
Leveranssäkerhet
Lagerhållning
Administrationens effektivitet
Ledtider
Underhåll (%)
Leveransprecision (%)
Lageromsättningshastighet
Administrationskostnader/
anställd
Effektivitet
Arbetskraftskostnad i procent av omsättningen för
olika produktgrupper
Utbildningskostnader (%)
Utbildning och yrkeserfarenhet
Kompetens
62
Mått baserade på:
IKEA:s tillväxtprognos
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Åldersstruktur
Företagsklimat
Belöningssystemet
Personalstatistik
Personalenkäter
Jämförelser med andra arbetsgivare inom branschen
och på orten.
Utveckling/förnyelse
Nyheter och förbättringar
av befintliga produkter
Antalet nya produkter
och förbättringar.
Orderutveckling för nya
produkter
IKEA-medarbetarnas bedömningar
Investeringar i utveckling
av nya produkter
Organisation och
ledning
Företagsledningens omvärldsbevakning
Ekonomistyrning
Engagemang utanför företaget – studiebesök etc.
Rapportinnehåll och rapportfrekvens
IT-kapacitet
IT-kapacitet/anställd
Information till medarbetare
Miljöåtgärder/kostnader
IT-utnyttjande
Miljö
varje område under några år liksom med föregående års mål och prognoser. Har vi successivt
förbättrat oss? Hur är precisionen i våra målsättningar och prognoser?
Den moderna IT-tekniken ger goda möjligheter att pedagogiskt illustrera analysen i grafisk
form.
Analysen blir säkrare och arbetet med att
bestämma mål och lägga fast strategierna, handlingsprogrammen och affärsplanerna samt de
ekonomiska planerna blir bättre förankrat och
mer realistiskt om ansvariga medarbetare involveras i arbetet. Metoderna för detta kan vara olika,
men det gäller att komma fram till en form som
gör medarbetarna engagerade och som gör att de
både känner sig delaktiga och ansvariga för analysen liksom i nästa steg för målen och handlingsprogrammen.
Några sammanfattande kommentarer
Spaljisten har hittills inte arbetat på det systematiska sätt som modellen beskriver. I det praktiska
arbetet har emellertid makarna Malmquist ett
grepp om verksamheten som på ett mera informellt sätt svarar upp mot modellen. Detta uppnår
man genom ett starkt engagemang i verksamheten (”ständigt närvarande”), bra samspel med en
kvalificerad ekonomichef samt öppna och goda
relationer med personalen och täta kontakter
med olika medarbetare inom IKEA.
CONTACTA
Kort beskrivning
Contacta är idag Sveriges största enskilt ägda
optikerföretag med butiker i Järfälla, Stockholm,
Göteborg, Uddevalla och Mölndal.
Koncernens embryo är Salmonsons Optik
AB (Järfälla) och Contacta Optik AB (Göteborg),
som etablerades 1944 respektive 1963. Salmonsons Optik startade sin verksamhet som ett traditionellt optikerföretag i Bromsten utanför Stockholm, medan Contacta ursprungligen var en
ögonläkarmottagning, belägen i centrala Göteborg. Det välrenommerade Göteborgsföretaget
lockade unge entreprenören Lars Salmonson
(son till dåvarande ägaren i Salmonsons Optik),
som under sin optikerutbildning praktiserade där
och bevisligen fick värdefulla impulser, idéer och
uppslag som grund för sitt eget entreprenörskap.
”Själen” och andan i Contacta var enligt honom
något alldeles speciellt och ledde till att Salmonsons Optik med sin nuvarande ägare köpte Contacta i Göteborg 1995.
Enheterna i Mölndal förvärvades 1995 och
Uddevalla 1999. Senaste tillskottet i Stockholm är
Opticon 2000 samt Dahlins Optik i Göteborg
2001. Man kommer också att öppna en ny butik i
centrala Stockholm (Sture-Gallerian) under hösten 2001. Totalt omsätter Contacta-gruppen idag
ca 80 Mkr och har 80-talet anställda.
79
80
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Koncernen tillhörde fram till årsskiftet den
marknadsledande optikerkedjan Synsam och var
där den största enskilda medlemmen. Olika syn
på viktiga strategiska frågor medförde ett ömsesidigt ställningstagande att möta framtidens hot
och möjligheter på egen hand.
Verksamhetsutveckling
och verksamhetsstyrning
Företaget ägs idag av leg. optiker Lars Salmonson
till 91% och civ.ekonom Clas Magnusson 9%. Den
senare är f.d. ekonomichef på Synsam och koncernens administrative chef och styrelseordförande.
En till synes idealisk ägarkonstellation, som tillvaratar såväl branschens speciella yrkeskompetens
som entreprenörens behov av ekonomiskt kunnande kombinerat med strategiskt tänkande.
Denna till synes ”idealiska” ägarkonstellation
av mjuka och hårda kvaliteter har dessutom en
mycket öppen och modern syn på att vidareutveckla de mjuka resurserna i företaget.
Styrelsen med visst externt inslag sammanträder 3-4 gånger per år och drar upp de stora
riktlinjerna med tonvikt på ekonomi och tillväxtfrågor. Största resurserna läggs dock ner i ledningsgruppen som f.n. är fem personer (varav
fyra är optiker) samt butikschefsmöten minst 2
gånger per år.
Alla beslut som berör medarbetarna förankras lokalt bland annat genom att alla har tillgång
till E-mall och ett eget intranät. Dessutom utges
en mycket uppskattad tidning (Contacta News),
som sprids till samtliga anställda, leverantörer
och övriga intressenter. Totala upplagan om 125
exemplar kostar företaget ca 300 tkr/år och är
odiskutabelt en av företagets allra viktigaste mjuka investeringar.
Företaget arbetar med resultat- och likviditetsbudgets samt utfallsprognoser. Rapporteringen är som vanligast inom handeln mycket fokuserad på ekonomi men även med inslag av olika s.k.
säljnyckeltal.
Visionen
Då företaget tidigare var med i Synsam-kedjan
tänkte man kanske inte så mycket på att vara
visionära, då detta ”arbete” oftast ingår som en
viktig hörnsten i kedjekonceptet (i detta fall av
franchisekaraktär). Ändå torde kanske just visionen om framtiden och marknadsbedömningen
utifrån de egna förutsättningarna ha varit den
avgörande faktorn att gå sina egna vägar. Detta
trots att Synsams kedjekoncept torde vara ett av
marknadens allra mest genomarbetade (även
totalt sett inom fackhandeln i övrigt) i kombination med ett mycket starkt varumärke.
Contactas vision kan sammanfattas i en
strävan att bli Sveriges proffsigaste optikerkedja
med lokalisering på storstadsregionerna Stockholm, Göteborg och Malmö. Här finns enligt
ägarna den intressantaste målgruppen för kvalitet
och märkesmedvetenhet.
Lars Salmonson, som svarar för det gedigna
branschkunnandet och som är mycket internationellt bevandrad beträffande olika trender och
influenser, är också övertygad om att utvecklingen går mot användandet av mer kontaktlinser i
takt med den ökade produktutvecklingen inom
detta område till t.ex. engångslinser m.m.
Affärsidén
Själva affärsidén är inte särskilt originell och skiljer
sig därför inte mycket från sina branschkollegor:
Contacta skall alltid tillhandahålla de bästa produkterna och ge den mest kvalificerade service vid
köp av såväl glasögon som kontaktlinser.
Om inte affärsidén är särskild unik, beskriver
Lars Salmonsons ”Mission Statement” i personaltidningens senaste nummer desto mer vad företagets ambitioner är mer i klartext.
”Contacta skall arbeta för att vara det mest professionella optikföretaget i landet. Det gör vi genom att sträva
efter att anställa den absolut bästa kompetensen som
marknaden har att tillgå.
Vi arbetar i det övre segmentet av marknaden och vårt
motto är att alltid försöka vara bäst gällande såväl personal
som produkter och kundservice. Vi arbetar ständigt för att
bygga upp en långsiktig kundrelation där våra kunder trivs
och även tycker om att anlita våra tjänster.
Vi är först med det senaste vare sig det gäller innovationer inom optiken eller lansering av nya kontaktlinser,
bågar eller glas.
Stora resurser skall satsas på vidareutbildning och
ständiga förbättringsåtgärder i syfte att bli bäst.
Vår personal skall behandlas på allra bästa sätt och
ha en god utkomst av arbetet.
Vår inriktning skall vara så att det som är bra för
företaget också är bra för den enskilde medarbetaren.
En god attityd och stor flexibilitet krävs för att
arbeta hos Contacta. Vi skall sträva efter att alltid ha
roligt och trivsamt på arbetsplatsen. Vi bör också glädjas
med våra medarbetares framgångar.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Att skapa förutsättningar för en kreativ vinnande
attityd samt viljan att alltid göra sitt bästa, skall stimulera utveckling av medarbetare hos Contacta.
Företagets ledning skall vara lyhörda för personalens
åsikter och förslag.
Ledningen skall också uppmuntra till nya idéer och
uppslag i syfte att alltid kunna förbättra företagets ställning på marknaden som det absolut bästa optikföretaget i
landet.
På det lokala marknadsområdet skall vi alltid vara
marknadsledande.
Vi skall också förena seriositet och etik med bästa
tänkbara lönsamhet. Samtliga medarbetare skall ha en
stor kostnadsmedvetenhet för att ha förståelse för att nå
maximal lönsamhet.
Contactas kvalitetsmål är att antalet avvikelser och
reklamationer skall reduceras och minimeras i antal till
lägsta möjliga nivå.
Contactas kvalitetsmål mäts genom att avvikelser
och incidenter inom företaget tillsammans med externa
reklamationer och incidenter registreras och analyseras
som trend och förändring samt rapporteras till Contactas
ledning.
Mätning av kvalitetsmålet och rapportering görs av
den kvalitetsansvarige inom Contacta och rapporteras till
dess ledning med en periodicitet som fastställs i protokoll
från ledningens årliga genomgång av kvalitetssystemet.
Våra beslut skall präglas av det som är bäst för
kunden. Det är ju alltid våra kunder som slutligen avgör
hur bra Contacta verkligen är.”
I målsättningen att vara ”bäst på allt” och
kunna kombinera strikt teknisk verksamhet med
hög etik och yrkeskunnande förenat med modetrendiga och funktionella synhjälpmedel ställer
förvisso krav på operativa styrmedel av inte
minst icke-ekonomisk karaktär.
Affärsanalys
Contactas ambition är att fortlöpande skapa
förutsättningar för effektiv kontroll av affärsidéns uppfyllande. En modell härför har hämtats
från Balanced-Scorecardmetodiken, där man
utifrån fem definierade affärsområden försökt
identifiera mål och styrtal. Arbetet har hittills
”bara” skett på ledningsnivå, men målsättningen
är att successivt få ut mer konkreta målsättningar
hos samtliga medarbetare.
Följande affärsområden analyseras ingående
❑ Kunder/försäljning
❑ Leverantörer/inköp
❑ Varumärke/marknadsföring
❑ Processer/rutiner
❑ Utveckling/förnyelse
❑ Organisation/ledning
Ovanstående indelningsgrunder skiljer sig
något från den i rapporten presenterade styrmodellen Se om 2003, men är inte desto mindre
ganska representativ för ett handelsföretag.
Den handelsanpassade styrmodellen i sin
helhet skulle kunna sammanfattas enligt följande:
Analys av affärsverksamheten inklusive
omvärldsanalys
Företagets nyligen genomförda omprofilering från
Synsam–butik till Contacta
BUTIKENS STYR- OCH MÅLTAL
Eye Wear har bl.a. föregåtts
av en genomgripande
SWOT-analys samt inte
KUNDER/
LEVERANminst en kritisk omvärldAFFÄRSFÖRSÄLJTÖRER/
NING
INKÖP
OMRÅDEN
sanalys.
Verksamhetens inriktOMRÅDESMÅL
ning mot ”läkarorienterade”
produkter och tjänster inom
FRAMGÅNGSramen för visionen och
FAKTORER
affärsidén ställer höga anDEFINIERADE
språk på kvalitet och indiviSTYRTAL
duell anpassning. Detta
MÅLSATTA
belyser också vikten av såväl
STYRTAL
hårda (ekonomiska), som
HANDLINGSmjuka styrtal.
PROGRAM
20010215/BR
VISION
AFFÄRSIDÉ
VARUMÄRKE
PROCESSER/ UTVECKLING
/MARKNADSRUTINER
/FÖRNYELSE
FÖRING
ORGANISATION/
LEDNING
81
82
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
En analys av verksamhetsområdena Kunder/försäljning samt Leverantörer/inköp skulle
kunna se ut som följer:
Kunder/försäljning
Leverantörer/inköp
Områdesmål:
! bästa produkter
! merförsäljning
! kundnytta
– mindre risktagande
! optimal prisbild
! win-win-relationer
! lageranpassning
Framgångsfaktorer:
! generösa garantier
! begränsat antal leverantörer
! aktivt samarbete
! minimala ledtider
! lev.uppkoppling
! value for money (produkt)
! nog tid för kund
! sidotjänster (tryckmätare)
(automatisk)
Definierade styrtal:
! antal returer leverantörer
! antal tillpassningar/dag
! kundknytning (antal
autogiro)
! uppnådd merförsäljning
(special)
Ekonomisk analys
Mot bakgrund av Clas Magnussons tidigare arbete som ekonomichef i Synsam sker även den
ekonomiska rapporteringen och analysen (med
nödvändiga nyckeltalsjämförelser med branschens lönsamhet i övrigt) ytterst professionellt.
! lageromsättningshastigheten
! bruttovinstförändring
! returer leverantörer
! avtalsleverantörer
i % av totala inköp
Förutom den obligatoriska årsanalysen med
BAS-nyckeltal sker kvartalsvisa rapporteringar i
såväl ledningsgrupp som vid butikschefsmöten.
Härvid beskrivs bl.a. resultat och balans på ett
mycket pedagogiskt sätt genom den s.k. Bonanzagrafen.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Analysen och den nödvändiga jämförelsen
med budget koncentreras härvid till de för detaljhandeln så viktiga nyckeltalen
! bruttovinstmarginalen
Säljnyckeltalen är på sitt sätt både hårda och
mjuka, men torde i detta sammanhang mera höra
hemma bland de icke-materiella styrtalen.
Sammanfattande bedömning (företagsprofil)
Som sammanfattande analysmodell används
en modifierad form av den i rapporten beskrivna
företagsprofilen, som för Contacta skulle kunna
se ut enligt följande:
! kostnadsstrukturen (personal, lokal etc.)
! nettovinsten (jämfört med uppsatta mål)
samt
! lagrets omsättningshastighet.
Totalt sett befinner sig företaget i ett tillväxtskede bl.a. genom företagsförvärv, vilket
onekligen ställer stora krav på erforderlig finansiering. Detta återspeglas med all tydlighet i likviditets- och soliditetstalen (nedan).
Contacta-koncernens ekonomi kan sammanfattas enligt följande för handeln viktigaste BASnyckeltal.
1996/97
1997798
1998/99
1999/00
Omsättning
tkr
41 607
44 625
50 235
64 616
Bruttovinstmarginal
%
62,1
63,3
62,3
62,2
Nettomarginal
%
-0,6
3,8
4,7
0,5
Balansomslutning
tkr
21 695
20 440
29 545
33 346
Soliditet
%
-3,1
0,6
5,0
4,1
Kassalikviditet
%
40,1
44,4
48,0
38,8
3,6
3,6
3,4
3,2
Lageromsättningshastighet ggr
Säljnyckeltal
Ett speciellt område i analys- och uppföljningsarbetet inom detaljhandeln utgör användandet av
olika säljnyckeltal. Dessa ingår inte i BAS-nyckeltal, då underlaget hämtas från interna försäljningsrapporter.
Säljnyckeltalen talar om vad som påverkat
dagens kassa som
! antal besökande kunder
! andel köpande kunder
! genomsnittsköp per kund
men kan utvecklas till att gälla även
! försäljning/timme
! bruttovinst/säljare (både kr och %)
! jämförelser med säljmål och budgets
och i Contactas speciella fall
! antal synundersökningar
! bruttovinst per sålda glasögon.
83
84
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Affärsverksamheten
Här bedöms
Contacta vara
Bra
Godtagbart
Dåligt
! Kunder/försäljning
! Leverantörer/inköp
! Varumärke/marknadsföring
! Utveckling/förnyelse
! Personal/trivsel
! Organisation/ledning
Ekonomin
! Bruttovinst
! Nettomarginal
! Kassalikviditet
! Soliditet
! Lageromsättningshastighet
! Avkastning
SLUTSATSER OCH KOMMENTARER
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Målformulering
Målen som Contactas ägare ställt upp för företagets utveckling är både ekonomiska och ickeekonomiska styrtal. Tidigare styrmodell komplet-
Områdesmål:
Då företaget nyligen bytt namn kommer det
fortsatta utvecklingsarbetet primärt att
fokuseras på varumärkeskännedom och marknadsföring. Den kraftiga expansionen har
bevisligen påverkat såväl likviditet som soliditet.
teras nu med exempel på operativa styrtal för
Kunder/försäljning samt Leverantörer/inköp
enligt följande:
Kunder/försäljning
Leverantörer/inköp
! bästa produkter
! merförsäljning
! kundnytta
! optimal prisbild
! win-win-relationer
! lageranpassning – mindre risktagande
Framgångsfaktorer: ! generösa garantier
! value for money (produkt)
! nog tid för kund
! sidotjänster (tryckmätare)
! begränsat antal leverantörer
! aktivt samarbete
! minimala ledtider
! lev.uppkoppling (automatisk)
Definierade styrtal: ! antal returer leverantörer
! antal tillpassningar/dag
! kundknytning (antal autogiro)
! uppnådd merförsäljning (special)
! lageromsättningshastigheten
! bruttovinstförändring
! returer leverantörer
! avtalsleverantörer i % av totala inköp
Målsatta styrtal:
! en till per dag (ny kund)
! snittpris per kund
! antal linsbärare
Handlingsprogram: ! fortlöpande målinformation
! säljutbildning
På litet längre sikt: ! kontaktlinskoordinator
! produktinformation (data)
! life-time-value ((LTV)
! fördubbla antalet kontaktlinsbärare inom tre år
! antal beställningar ej lagerfört
! andel extraköp (ej avtal)
! antal reklamationer
! fortlöpande översyn av avtalsvillkoren
! leveranssäkerheten prövas
! kundanalys (bra/dåligt)
! eget glassliperi
! egen grossistverksamhet (kanske…)
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Strategier och vidare utvecklingsarbete
I Contacta liksom i de flesta större detaljhandelsföretag (utanför kedjevärlden) fortsätter verksamhetsutvecklingen genom fastställande av marknadsplan och val av olika strategier för att nå
uppsatta mål. Störst prioritet ges normalt till
! Leverantörsstrategi
– koncentrera på ett fåtal leverantörer
– fördjupa samarbetet med dessa leverantörer
– välja leverantörer med stabil ekonomi
– utnyttja leverantörernas kunskap
och branschkännedom
! Sortimentsstrategi
– välja ut de varugrupper som man vill vara
bäst på
– revidera sortimentet regelbundet
– skapa förutsättningar för merförsäljning
– vårda lagret och hålla det kurant
! Inköpsstrategi
– planera och budgetera på detaljnivå
– utforma rutiner för förseningar, returer etc.
– komma ihåg miljöaspekten
! IT-strategi
– detaljerad försäljningsstatistik
– kundbashantering
– framtida möjlighet till ECR
– internet-/intranetkopplingar.
För Contactas del gäller dessutom parollen
att ”all business is local”, vilket innebär att varje
butik måste välja sitt eget glasögonsortiment
bland avtalsbundna leverantörer till nytta och
gagn för sin lokala kundstruktur. Däremot är
kontaktlinssortimentet generellt under devisen
”bästa-produkt-val” inom branschen.
Som ett bevis på sin lokala prägel tilldelades
Jakobsbergsbutiken priset som månadens aktör i
köpcentrat (maj 2001) med motiveringen:
”Contacta Eye Wear är en synnerligen välskött butik med ett utpräglat kvalitetstänkande
som går som en röd tråd genom butiken. Contacta Eye Wear har genomfört en lyckad omprofilering och har under senaste månaden genomfört
en spännande annonskampanj för att lansera det
nya namnet i olika media.”
Lars Salmonson, som tidigare suttit som
ordförande i Jakobsbergs Centrumanläggning,
understryker vikten av att ständigt utveckla det
sociala nätverket och betydelsen av olika former
av benchmarking till hjälp i den viktiga omvärldsanalysen.
85
86
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Bilaga: Fakta om projektarbetet
Denna rapport beskriver ett utvecklingsarbete
som startades i oktober/november 2000 av
Svenska Arbetsgivareföreningens småföretagsberedning under arbetsnamnet Mjuka styrtal. Arbetet slutfördes inom ramen för Svenskt Näringslivs
SME-kommitté i slutet av 2001. Under tiden lades
SAF och Industriförbundet ned och föreningen
Svenskt Näringsliv bildades. Omständigheterna i
samband med omställningen gjorde att rapporten
först kom att publiceras i början av 2003.
Slutprodukten är denna rapport som:
❑ Belyser den strategiska processens betydelse
för verksamhetsstyrningen i mindre företag
som verkar på allt mer svårförutsägbara
marknadsplatser med kunnigare kunder och
konsumenter, växande globalisering, ökad
användning av digital teknik, kortare produktlivslängder, ständig kompetensutveckling och allt större behov av enskilda medarbetares kompetens
❑ Presenterar och diskuterar aktuella modeller,
metoder och verktyg för verksamhetsstyrning och verksamhetsutveckling av framför
allt ”företagets mjuka” eller icke-materiella
resurser
❑ Introducerar ”Se Om 2003” en ny modell för
verksamhetsstyrningen i mindre och medelstora företag. Denna modell kan även användas i större företag som grund för utvecklingen av verktyg, som skräddarsys av ledningen för att passa företagets affärer och
unika förhållanden.
❑ Visar hur 5 företag hanterat ”mjuka styrtal”
för sitt företags affärsstyrning samt hur de
anpassat sitt tillvägagångssätt till sitt företags
individuella förhållanden, ekonomiska planering och redovisning.
Projektets bakgrund var att allt fler mindre
företag, oavsett bransch noterade att traditionella
och allmänt vedertagna ekonomiska styrmedel
inte längre räcker för att fylla företagens behov.
Detta förklarades framför allt med den framväxande kunskapsekonomin, vars betoning av de
”mjuka frågorna” ställer angelägna krav på annorlunda och bättre verktyg för styrningen av
företagets planering och redovisning.
Målet var att utveckla verktyg och rekommendationer för en systematisk och balanserad
verksamhetsstyrning. Dessa verktyg skulle inriktas på det mindre företagets strategiska planering
och kunna skräddarsys för beslutsfattare i lärande
organisationer. Fokus låg på företagets immateriella eller mjuka resurser och arbetet skulle resultera i s.k. ”mjuka” styrtal som även kunde fungera tillsammans med BAS-konceptet. Dessa styrtal
skulle efter ledningens anpassning till företagets
individuella förhållanden kunna användas i företagets verksamhetsstyrning.
Arbetet inleddes med en omfattande analys
av nuläge, begreppsapparat och praktiska tillämpningar av olika sorters styrtal. Därefter utvecklades en praktiskt orienterad modell och metod för
en balanserad styrning av hårda och mjuka faktorer på kunskapsekonomins globaliserade och
svårförutsägbara marknadsplatser. Styrtalen för
87
88
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
de icke-materiella eller mjuka resurserna kopplades till det individuella företagets aktuella affärer
och affärsstyrning, som hanteras på annat sätt än
ekonomistyrningen. Exempel på styrtal redovisas
i första hand i beskrivningarna av praktikföretagen.
Projektet genomfördes under en turbulent
period samtidigt med vad media kallade den ”nya
ekonomins” höjdpunkt och fall. Det slutfördes och
avrapporterades i slutet av 2001 men kom av
olika skäl att publiceras ett år senare.
UTGÅNGSPUNKTER
Bland utgångspunkterna fanns först och främst
verktyget ”Se om ditt Företag” och Kaplan/
Northons metodik ”the Balanced Scorecard”.
Därtill användes material och resultat ur projekten ”Ständiga förbättringar” och ”Morgondagens
Arbetsliv och Arbetsmarknad”.
Se om ditt företag (SODF) utvecklades av
Svenska Arbetsgivareföreningen på 1970-talet
och blev en av föreningens genom tiderna mest
spridda produkter. Verktyget var ”skolbildande”
inom området ”Management Accounting” och
låg bland annat till grund för BAS-kontoplanen
och BAS Nyckeltal. SODF har genom åren förmodligen främst använts av konsulter och revisorer. På det sättet har ett mycket stort antal
företagare och företag kommit att använda
SODF:s idéer, checklistor och annat stöd för en
företagsanpassad verksamhetsutveckling och
verksamhetsstyrning. SODF har även spridits
internationellt genom ILO under namnet ”Improve Your Business”.
Kaplan/Northons verktyg ”The Balanced
Score Card” (BSC), är ett modernt målstyrnings-
instrument som framför allt prövats i större företag för att åstadkomma en balanserad styrning av
företagets ”mjuka” och ”hårda” resurser. BSC
anses vara ett effektivt sätt att involvera medarbetarna i företagets strategiska processer. Tillämpningen av verktyget kan dock vara tid- och resurskrävande och mindre företag har tvekat inför
att pröva.
Ständiga förbättringar var ett program
inom SAF som sattes igång under 1990-talets
lågkonjunktur för att mobilisera företag att samverka med sina medarbetare för att sätta kunden i
centrum. Programmets mål var att sprida idéer
och exempel på nya effektiva arbetsformer, modeller och metoder. Det byggde på 1990-talets
kvalitetsrörelsetankar som syftade till att samtidigt inspirera till kvalitet, produktivitet och lönsamhet.
Morgondagens arbetsliv och arbetsmarknad var det interna arbetsnamnet på SAF:s projekt för 90-talets analys av förändringar och framtidstrender. Det byggdes framför allt på debatten
om aktuella trender och bilder av pågående förändringar i och utanför företagen. Arbetet avrapporterades till SAF:s kongress 1997.
Andra viktiga input hämtades i en serie
företagsbesök, varav 5 mindre företag från olika
branscher och verksamhetsområden medverkade
som praktikföretag. Projektgruppen följde även
ytterligare tre företag utanför praktikföretagen,
genomförde litteraturstudier och hade en rad
forskarkontakter, av vilka endast ett fåtal nämns i
rapporten. Därtill hade projektgruppen tillgång
till en engagerad referensgrupp som fungerade
som aktiv sparring- och diskussionspartner.
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
PROJEKT, REFERENSGRUPP
OCH PRAKTIKFÖRETAG
Projektgruppen har haft en tvärvetenskaplig
sammansättning och letts av Marie-Louise Thorsén
Lind, legitimerad psykolog från Svenskt Näringsliv.
I projektgruppen har ingått professor, auktoriserad revisor Sven-Erik Johansson, Internationella
Handelshögskolan i Jönköping och Ernst &
Young AB samt managementkonsult fil.mag. Bo
Rock, Bo Rock Consulting AB. Båda har på olika
sätt medverkat i utvecklingen av verktyget SODF,
för det mindre företagets strategiska styrning och
planering. Båda var engagerade i SODF:s framtagning och har därefter lång erfarenhet av verksamhetsstyrning och redovisning, liksom av att
tillämpa verktyget i praktiken.
Ewa Rosén från Svenskt Näringsliv har medverkat som projektadministratör.
Projektägare har varit Tommy Hellström, från
Svenskt Näringsliv
Utvecklingsarbetet skedde i samverkan
med en referensgrupp med representanter från
SAF:s småföretagarberedning och några branschförbund.
I referensgruppen ingick:
Ingvar Bladh, AB MEAG
Örjan Lenárd, ALMEGA
Gudmund Nanneson, SmådalaröGård AB
Charlott Richardson, Medie- och Informationsarbetsgivarna (delvis)
Carl-Gustaf Burén, Sveriges Byggindustrier
Praktikföretagen valdes för att representera
en bred sammansättning i branschtillhörighet. I
kontakterna med företagen har arbetsgruppen
framför allt strävat efter att ta del av och utvärdera deras aktuella situation, behov av impulser och
verktyg för en mer strategiskt inriktad verksamhetsstyrning.
Som praktikföretag medverkade;
Blomsterfonden genom dess VD Sven Erik Peterson
Contacta genom dess delägare Clas Magnusson
och Lars Salmonson
Spaljisten genom dess ägare Rolf
och Anita Malmquist
AB MEAG genom dess grundare Ingvar Bladh,
ordförande i SAF:s småföretagsberedning
SmådalaröGård AB genom dess VD
och delägare Gudmund Nanneson.
Projektet hade kontakt med ytterligare tre
företag som tyvärr inte kunde finnas med i rapporten som praktikföretag. Bland dessa fanns ett
mindre försäkringsbolag, en reklambyrå och ett
IT-företag med inriktning på näthandel. Kontakterna med dessa företag genomfördes tidigt under projektarbetet och har också påverkat arbetsgruppens slutsatser och bedömningar.
89
90
Affärsstyrninng, Svenskt Näringsliv, maj 2003
Litteraturlista
Arbnor I m flera; Öster om leden, Kunskapsakademin
Österlen1993
Bodin, Bredbacka, Giertz; I Otakt med tiden, SAF
Baskontogruppen; Bas Nyckeltal för bättre analys och
effektivare ekonomistyrning Industrilitteratur 1998 år och
2001
Carlson J; Riv Pyramiderna Bonniers 1985
Carlzon J citerad i DN 2001-06-27 i Tågbiljetten blev
viktigare än resmålet
Danielsson med flera; Resultatmätning, Management
Media, 1982
Deming WE; the New Economics, MIT 1994
Edvinsson & Malone; Intellectual Capital, Harper Business 1997
Empower; Värderingar – lönsamt ledarskap, Manpowergruppen 2000
Ewing & Samuelsson; Styrning med balans och fokus, Liber
Ekonomi 1998
Giertz och Reitberger; Här finns de riktiga jobben. Samarbetskommittén mellan SAF och Ledarna 1995
Karlöf; Strategi i verkligheten, Ekerlids förlag1996
Konradgruppen; Den osynliga balansräkningen, Affärsvärldens förlag 1980
Koskinen, L; Vad är rätt, Prisma1993
Knutsson M; Gamla redovisningsprinciper i ny ekonomi,
Sveriges Industriförbund 2001
Lind M; Alternativa Karriärer, SPF 1986
Lyttkens L; Bortom den nya ekonomin, Svenska förlaget 2001
Mohme G; Att mäta och synliggöra värdeskapande i den nya
ekonomin, Sveriges Industriförbund 2001
Neisbit J; Megatrender, Svenska förlaget 1984
Nygren & Sahlin; Om företagens kompetensutveckling och
kraven på skolan, SAF 1999
Redovisningsrådet; Redovisningsrådets utkast till rekommendation om immateriella tillgångar 2001
Robinson A, Stern S; Corporate Creativity, Berret-Koehler Publishers, 1998
Rodin R; Free Perfect and Now- a CEOS true story, Simon
& Schuster 1999
Imai M; Kaizen, Konsultförlaget 1986
Ryan K; Oestreich D, Driving Fear out of the Workplace
Jossey Bass Inc Publishers, 1991
Internationella Handelskammaren; Corporate Citizenship,
2000
SAF 1999; En företagsam arbetsrätt
James G; Success Secrets from Silicon Valley (How to make
your teams more effective no matter what business
your in), Random House 1998
Jirby S ; Utveckla ledarskapet och organisationen, Operativt
ledarskap 1990
Johansson SE; Tjänsteföretagets värde Forum för Tjänsteföretagare 2000
Johansson SE; ”Det medelstora familjeföretagets tillväxt och
utveckling”, FSF 1999
Johansson SE och Roots I; BAS Redovisningssystem,
Liber 1996
Johansson SE; Företagets utveckling och värde - från balansräkning till balansräkning, arbetspapper inom Internationella Handelshögskolan i Jönköping 2000
SAF 2000; Lönebildning i kunskapsintensiv företagsamhet
SAF; Se om ditt företag - analys och planeringsverktyg, publicerat i olika versioner sedan början av 1970-talet, senaste versionen på Industrilitteratur AB. Bland internationella utgåvor kan nämnas Improve your business, ILO
Sandström; Att lyckas som förändringsledare, Industrilitteratur, 2000
Semler R; Historien om världens ovanligaste arbetsplats;
Liber Hermods 1993
Skandia; Olika supplement till företagets årsredovisning om
intellektuellt kapital, första publikationen 1994
SNS; kluster.se – Sverige i den nya ekonomiska geografin,
Studieförbundet Näringsliv och Samhälle, 2001
Svejby KE & Risling A; Kunskapsföretaget, Liber 1986
Johnson T & Bröms A; Profit beyond Measure, The Free
Press, 2000
Svejby KE; Kunskapsledning, Affärsvärldens förlag AB
1990
Lundgren H; Bortom de mentala murarna, Ekerlids förlag
1997
Svenskt Näringsliv; Det nya näringslivet 2001
Kaplan R & Northon D; The Strategy Focused Organisation, Harward Business School Publishing Cooperation,
2001
Thorsén Lind; Kundfokus och medarbetarskap, SAF 1998
Wickbom U; Sagan om Gunnar, Dafgårds i Källby 2001