SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutsatser från följeforskningen
Göran Brulin, ansvarig för lärande
utvärdering och följeforskning i de
regionala
strukturfondsprogrammen
1
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Nästa programperiod och Europe 2020:
Den lärande utvärderingen genom följeforskning ska bidra till ett effektivt
genomförande av strukturfonderna i linje med Lissabon-agendan och den
nationella strategin.
Styrnings- och utvärderingsuppgiften definieras på följande sätt: “Monitoring and
evaluation, the public expects managing authorities to fulfil two essential tasks
when running a programme:
• to deliver the programme in an efficient manner (the management of a
programme) and
• to verify whether a programme has delivered the desired effects.”
Men den kan komma att utvidgas: I strategin Europe 2020 trycker man på att
strukturfonderna nästa programperiod ska bidra till ”smart, sustainable and
inclusive growth” och att den beror på smart specialisering. Genom smart
specialisering ska dubbelarbete, bristande synergier, likartade projekt etc.
undvikas.
2
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Denna programperiod,
följeforskning på tre nivåer som givit:
• Gemensam följeforskning av genomförandeorganisationerna av de regionala
strukturfondsprogrammen och Socialfondsprogrammet.
• Slutrapporter från följeforskningen i de åtta programmen.
• Erfarenheter och kunskaper från projektföljeforkskningen – syntes och
sammanfattning från ca hälften dvs. 60 projektföljeforskningsinsatser.
3
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutrapporten från följeforskningen i de bägge
genomförandeorganisationerna:
• Socialfonden respektive de regionala strukturfondsprogrammen har ett
utvärderingsuppdraget som formulerats som ”lärande utvärdering genom
följeforskning”. Ett system för utvärdering och lärande har organiserats. Dock
saknas fortfarande en fungerande utvärderings- och lärkultur (vilket är
avgörande för smart specialisering).
• Emellertid har programkontoren, programcheferna och programstödet
”drunknat” i administration och regeltolkning. Kraven på granskning, kontroll
och rapportering i projekten har ryckt undan grunden för uppgiften att ge
stöd och erfarenhetsåterföring i programgenomförandet (jmf
Statskontoret/Sweco Eurofutures utredning).
• En besvärande slutsats är att initiering, prioritering och genomförande av
projekt fortfarande inte görs utifrån upparbetade kunskaper och
erfarenheter! Genomförandet präglas av ad hoc hantering och användning
av ”tyst kunskap”, mindre av systematisk prövning av projekten mot ”best
practice”, ”world-class” o.s.v.
4
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutsatser från följeforskningen i de åtta
programmen:
• Projekt för ökat entreprenörskap och näringslivsutveckling har svårt att
leva upp till kraven på att vara nyskapande. Entreprenörskapsinsatserna
och stödet till näringslivsutveckling är alltför breda. De har snarare inriktats
mot att få fram fler ”levebrödsföretag” än entreprenörskap i innovationsföretag
och stöd till utveckling av tillväxtföretag i linje med den nationella strategin.
Resurserna har gått till relativt traditionella genomförare som inte tillfört
särskilt mycket nya kunskaper, exempelvis om stöd till växande, innovativa
medelstora företag.
• Erfarenheter från entreprenörskapsprojekten förs allt för sällan in i
reguljär verksamhet.
• Entreprenörskapsinsatser som drivs integrerat i innovationsprojekt är
mer framgångsrika i relation till de övergripande målen för
strukturfonderna jämfört med projekt som bara fokuserar
entreprenörskap i sig.
5
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutsatser från följeforskningen i de åtta
programmen:
• Insatser för ökad innovationskapacitet är mer nyskapande,
experimenterande och framgångsrika! De mest framgångsrika insatserna
handlar om att på olika sätt öka den regionala innovationskapaciteten. En stor
satsning, på 2,4 miljarder SEK, har gjorts på ägarkapital i tolv
riskkapitalfondsprojekt. Denna satsning infriar ambitionerna att
strukturfonderna ska användas för experimentverksamhet .
• Förvånansvärt stora resurser går till ”vardagsinnovationer” i stora
företag med tanke på de övergripande målen i den nationella strategin
att programmen ska stödja nyskapande inom innovativa områden. Men
stöd till vardagsinnovationer är inte nödvändigtvis fel i ljuset av de
övergripande målen för sammanhållningspolitiken. De kan vara avgörande för
den regionala konkurrenskraften!
6
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutsatser från följeforskningen i de åtta
programmen:
• En slutsats är att strukturfondsprojekten innebär att regionala
innovationssystem blir mer klusterdynamiska. När ”triple-helix-projekt” har
initierats från forskarsamhället/akademin behövs åtgärder som gör
innovationssystemen mer entreprenörskapsstödjande, fördjupar samarbetet
med näringslivet utifrån företagens behov och uppmuntrande till
kompetensmobilitet mellan akademi och näringsliv.
• Hittills har dock inte innovationsprojekt inneburit investeringsobjekt för
riskkapitalprojekten, även om de inneburit att ett antal investeringar
gjorts som inte skulle blivit av.
• I de regionala innovationsmiljöerna knyts både stora företag, SMEs och
myndigheter samman med högskolor och universitet!!
• Men med högskolor och universitet som projektägare riskerar
forskningslogiken att dominera över innovationslogiken.
• Det skulle behövas mer experimenterande med alternativt ägande av
strukturfondsprojekten för att stärka innovationslogiken.
7
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutsatser från följeforskningen i de åtta
programmen:
• Ett ”performance-oriented implementation” borde handla om hur
strukturfondsprojekten ger stöd i senare skeden i
innovationsprocesserna, när produkter, tjänster och processer kan leda
till kommersiella genombrott.
• De horisontella kriterierna spelar inte allt för stor roll i
programgenomförandet! De ska enligt programmet medverka till att miljö,
jämställdhet och mångfald/integration ger stöd hållbar tillväxt. De har
knappast använts för att främja tillväxten regionalt, trots att det var avsikten.
Däremot har de använts för lika möjligheter och att motverka diskriminering.
• Bristerna är stora i uppföljnings- och indikatorsystemet – reliabilitet,
validitet, dödvikt och rena logiska fel föreligger (jämför Findit).
• Ett effektivare genomförande kräver smart specialisering; färre likartade
projekt i olika programområden; mer samarbete mellan projekt; tydligare
brobyggande mellan strukturfondsprogrammen och
forskningsprogrammen o.s.v.
8
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Projektföljeforskningen:
Formativ, dvs. processbaserad, sker löpande och studerar måluppfyllelse
men är medveten om att målen kan förändras över tid;
studerar samband mellan process och resultat;
är kritiskt granskande och kommer in tidigt i ett projekt;
kräver en närhet till deltagarna och deras engagemang, ska vara till direkt
nytta för olika berörda;
förutsätter en kontinuerlig återkoppling som kan ske med olika
ambitionsnivåer,
skapar samverkan och gemensam kunskapsbildning mellan olika aktörer;
ger upphov till multiplikatoreffekter som leder till utvecklingsinriktat lärande !
9
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Mekanismer för hållbart utvecklingsarbete:
AKTIVT ÄGARSKAP
SAMVERKAN
UTVECKLINGSINRIKTAT
LÄRANDE
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutsatser från projektföljeforskningen,
aktivt ägarskap:
• Ägarskapet i projekt är ofta svagt eller ibland t.o.m. obefintligt. Bristen på
aktivt ägarskap är ofta en följd av hur projektet har initierats, prioriterats
och hur det styrs.
• Bristande aktivt ägarskap innebär att projektet lever vid sidan av
ägarorganisationen och att resultat från projektet inte förs in i reguljär
verksamhet i ägarorganisationen.
• Några fördjupade diskussioner/analyser av projektorganisering, ägarskap
och styrning återfinns inte i rapporterna (undantag finns).
11
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutsatser från projektföljeforskningen,
aktivt ägarskap:
Exempel:
• 3M-projekten är ett illustrativt exempel på brister när det gäller det aktiva ägarskapet.
Länkarna mellan aktivt ägarskap, professionell styrning och kompetent ledning har inte
fungerat tillfredsställande.
• 3M har varit en punkt på dagordningen för projektägaren, den ekonomiska föreningen
HälsingeUtbildning, men det är oklart om de mycket kritiska frågorna som projekten
brottades med diskuterades, inga tydliga direktiv eller idéer om hur man skulle handla
kom från styrgruppen.
• Flera mycket intressanta processer startades genom 3M-projekten, men för att
långsiktiga effekter ska äga rum måste en regional aktör gå in och ta på sig ’ägarskapet’
så att resultaten av projekten ska tas om hand och blir långsiktiga effekter!
• Ett annat exempel på brister i det aktiva ägarskapet gäller projektet Syster Gudruns
fullskalelabb, där projektföljeforskarna har visat att den tjänsteinnovation som håller
på att utvecklas – distansoberoende sjukvårdstjänster – riskerade att överhuvudtaget
inte övervägas att introduceras av Blekinge Läns Landsting, d.v.s. projektägaren.
12
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutsatser från projektföljeforskningen,
samverkan:
• Projektens samverkan är ofta allt för begränsad, allt för formaliserad, sällan
dynamisk och involverar inte företagen i utvecklingsarbetet.
• Samverkan uppstår inte av sig själv, utan behöver stödjas och organiseras.
• I de flesta projekten kan den samverkan som sker karaktäriseras som en
samverkan enligt ’Triple Helix’.
• I den utsträckning någon aktörssfär är dominerande i samverkan så är det
oftast offentliga aktörer eller akademiska aktörer.
13
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutsatser från projektföljeforskningen,
samverkan:
Exempel:
• AFOC – Acreo Fiber Optic Center är ett exempel på bristande samverkan i en
regional innovationsmiljö.
• Den finns en betydande överlappning bl.a. forskningsprojekt, avhandlingsarbeten och
labbmiljöer. Det behöver på en strategisk nivå finnas mer av ett systemtänkande kring
fiberoptikens möjligheter, bl.a. för att finna avnämare för olika tillämpningar, som kan
leda till nya företag och expansion hos redan befintliga.
• Strävan att skapa excellenta forskningsmiljöer får inte gå ut över möjligheterna att på en
mer ’marknära’ och pragmatisk nivå arbeta med de produkter och tjänster som har
förutsättningar att generera nya företag och att stimulera expansion inom redan
befintliga företag i regionen.
•
I projekt som ”Den intelligenta inlandsvägen” (P2) och projekten runt ”Peak
Innovation” har projektföljeforskarna visat att om det ska bli några innovationer måste
reell samverkan med näringslivets olika aktörer, företagen och internationella aktörer
som befrämjar export genomföras! Peak Innovation har etablerat sig som ett ledande
kluster för affärsutveckling och forskning inom vintersport, turism och friluftsliv i
Jämtland. Ett strategiskt samverkansnätverk har skapats. Forskningen har förstärkts.
Stödsystem för produkt- och tjänsteutveckling har etablerats.
14
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutsatser från projektföljeforskningen,
utvecklingsinriktat lärande:
• Återföring av erfarenheter och kunskaper som stödjer strukturomvandling
sker inte i tillräcklig omfattning. Det saknas en medvetenhet om att de
regionala strukturfondsprogrammen enligt den nationella strategin har ett
särskilt ansvar för lärande som leder till multiplikatoreffekter.
• Ytterst få slutrapporter talar om multiplikatoreffekter, men i några fall
framgår att processer sker som ger multiplikatoreffekter.
• Regeringskansliet har bett länen att ta fram regionala lärandeplaner för att
öka lärandet, spridningen och de långsiktiga effekterna.
15
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Slutsatser från projektföljeforskningen,
utvecklingsinriktat lärande:
Exempel:
• Projektet FindIT illustrerar hur det borde vara; den övergripande målsättningen är att
bidra till konkurrenskraft i Gävleborgsregionen genom effektivare och smartare
affärssystemlösningar.
• Det innebär för det första att antalet anställda som jobbar med affärssystem måste
minska men bli mer kompetenta.
• För det andra måste de 170 företag som arbetar med affärssystem i regionen
antagligen halveras och uppgraderas avsevärt så att de kan samarbeta med
internationella leverantörer som SAP.
• För det tredje måste FindITs se till att affärssystem, som tjänsteinnovation, blir ett
naturligt inslag bland företagen i regionen – trots att Sandvik flyttar HK till Stockholm.
Projektföljeforskningen var förutsättningen för att projektledaren kunde få förståelse för
att FindIT bara genom att aktivt försämra kärnindikatorerna nya jobb och nya företag
kunde nå framgång!
16
SWEDISH AGENCY FOR ECONOMIC
AND REGIONAL GROWTH
Altough the Swedish implementation of
the ERDF programmes can improve it
has in certain respects DELIVERED:
• structural change, innovation and growth in all of Sweden! The
structural funds are playing an important role in experimentation and
learning for structural change, innovation and competence development
in Sweden!
• According to the OECDs territorial report 2010 the regional
structural fund programmes have been decisive for the Swedish
orientation towards innovation. The Swedish and not least European
paradox have meant large investments in R&D but up till now quite poor
outcomes in innovations. However, it seems less and less to be a
Swedish paradox whereas it still lingers as a European. Changes
initiated by not least the Regional structural fund programmes seem to
bear fruit in more innovations, a change in export pattern towards hightech services and more entrepreneurial universities.
• The Swedish implementation could be viewed as the seeds for
future structural policy in EU. According to many experts, such a
policy is urgently needed to complete the financial support to member
states!
